Mereerie, ei ne der weit herum bekannten Abteilungen des ABM, wurde zusammengestriehen. 1992 erzielte
ABM Sehweiz auf 78000 Ouadratmetern Verkaufsflaehe mit 2100 Mitarbeitenden immerhin noeh ei nen Umsatz
von 671 Millionen Franken. Doeh die Ertrage pro Ouadratmeter Verkaufsflache waren rüeklaufig. Ein Jahr spater
wurde in Bülaeh das für über 120 Millionen Franken gebaute Logistikzentrum mit ultramodernen Hochregallagern
erbffnet, ein letztes Aufbaumen im Niedergang. Das neue Zentrallager versorgte jetzt samtliehe rund
50 ABM-Filialen; die dezentralen Lager in den Filialen hob man auf. ,Die Investition ins neue Lager ist au eh ein
Zeiehen, dass das Management immer noeh an den ABM glaubte', sagt ein Globus-Insider, denn die Planer
hatten das Logistikzentrum für einen Umsatz von einer Milliarde konzipiert. Stattdessen sanken die Umsatze,
und der ABM maehte steigende Verluste; da die Globus-Gruppe keine Spartenreehnung publizierte, kam die
wahre Lage des ABM in den Geschaftsberichten nieht zum Ausdruek. Obwohl in der Krise, übernahm ABM im
Marz 1996 - zum Teil mit anderen Partnern - fünf Jelmoli-Filialen, unter anderem in Montreux und Buchs. In
Zürieh Oerlikon zog man mit Import-Parfümerie, Pick Pay und anderen Gesehaften in das von Jelmoli aufgegebene
Warenhaus. ABM, der im Textilbereieh Meilensteine gesetzt hatte, arbeitete jetzt sozusagen Wand an
Wand mit dem Erzrivalen C&A, was logiseherweise nieht gut funk1ionieren konnte. Die Kleinpreiskette musste
den harter werdenden Konkurrenzkampf in der Schweiz und den Ausstieg in Osterreieh verkraften. Der ABM
war in besten City-Lagen fast überall in Miete. Als die Gesehafte nieht mehr gut liefen, fielen die dureh langfristige
Vertrage gebundenen Mieten immer mehr ins Gewieht.
Werner Kuster hatte inzwisehen das Handtueh geworfen ; am ABM-Direk1ionspult sass jetzt Hans-Peter
Mahler, doeh die Faden zogen die Berater. ,Boston Consulting stellte alles in Frage, und die Geschaftsleitung
delegierte die Entseheide an die Berater" fasst Heinz Eiehenberger die Meinun~ vieler Beteiligter zusammen.
Die Einkaufer mühten sieh mit Statistiken ab und wurden von ihrer Kernaufgabe atigehalten. Das Management
verbot ihnen langere Reisen, Ja man überliess den Einkauf immer mehr Zwisehenhandlern, was zu einem verwilderten
Sortirnent führte. ,Wir fragten uns manchmal bei m Pausenkaffee, warum wir uns das alles antun" erinnert
sich Eiehenberger, .denn das Geld machten nieht wir, sondern die.Beraterfirma, die uns in den Abgrund ritt.'
044 1045
Migros übernimmt Globus-Gruppe
.
dimanche 23 mai 2010
Die Sechziger- und die beginnenden Siebzigerjahre brachten der Schweiz einen nie wieder gesehenen Boom.
Die Hochkonjunktur beflügelte die Wirtschaft, Hunderttausende von Fremdarbeitern - so nannte man damals
die Gastarbeiter - kamen ins Land. Eine Überfremdungsinitiative folgte der nachsten und wurde nach heftigen
Debatten vom Volk abgelehnt. Der Dollar kostete im damals festen Wahrungssystem 4.30 Franken; Schweizer
Produkte waren deshalb auf dem Weltmarkt billig. In diesem Klima gedieh die Wirtschaft und mit ihr der ABM;
denn auch viele Gastarbeiter entdeckten die preiswerten Laden mit ihrem übersichtlichen Sortiment, das aueh
in Italienisch und Franzosisch etikettiert war.
Die Konjunktur überhitzte und zwang die Regierung zum Handeln. Mit insgesamt fünf dringlichen Bundesbeschlüssen
- unter anderem einem Baubeschluss und der Aufwertung des Franken - versuchte der Bundesrat
die auf H6chsttouren laufende Wirtschaft zu dampfen; dann zogen Regierung und Nationalbank die Notbremse.
1973 gab die Schweiz als erstes Industrieland den Kurs der Landeswahrung gegenüber dem Dollar frei.
Über Nacht schoss der Frankenkurs in die H6he; das 1944 in Bretton Woods unterzeichnete, immer gr6sseren
Spannungen ausgesetz1e System der festen Wechselkurse war zusammengebrochen. Eine Schocktherapie für
die Schweizer Wirtschaft - und für ABM! Das Land war pl6tzlieh teuer, die Vervierfaehung der Roh61preise
durch die OPEC 1973/74 verscharf1e die Krise. 300000 Gastarbeiter verliessen die Schweiz, unter ihnen
Zehntausende von ABM-Kunden. Wie die gesamte Wirtschaft litt auch die Kleinpreiskette, die Umsatze fielen.
Cavelti im Rückblick: ,ABM kriselte, wir machten schwere Zeiten durch.'
Die Hochkonjunktur hat!e die Mentalitat der Sehweizerinnen und Sehweizer verandert; man lebte in der
IIlusion des immer wahrenden Wachstums. Von Migros über Globus zu Coop und Jelmoli hatten alle Anbieter
expandiert, pl6tzlich lahmte Endzeitstimmung die Konsumlandschaft. Und in dieser düsteren wirtschaftlichen
Lage er6ffnete auch ABM weiterhin Filialen, die man vor der Krise geplant hatte.
Allein 1973 übergab ABM fünf Filialen dem Betrieb; bis 1976 folgten weitere fünf Laden! Um 1980 gab es
40 ABM-Geschafte, das Unternehmen beschaftigte jetzt 2200 Mitarbeiter; davon in der Zentralverwaltung 150
und im Zentrallager 70. Pro Filiale waren es nicht mehr wie anfangs 100, sondern nur noch durehschnit!lieh
50 Vollzeitstellen. Ursprünglieh plante man Filialen von 800 bis 1000m', doeh die Standardladen umfassten
sehliesslieh 900 bis 1800m'- Flaehen, die bei wenig Kundsehaft besonders riesig wirkten.
Globus-Konzernehef Hans H. Mahler, der au eh die mageren Kriegs- und die ersten Nachkriegsjahre erlebt hatte,
führte die Warenhausgruppe in der Krise der Siebzigerjahre naeh dem Motto: ,Wir werden es sehon sehaffen!,
Doeh der Verdrangungswettbewerb war nun noch heftiger zu spüren. Unternehmerische Sehritte waren erforderlich.
Um die Krise besser zu meistern, gab die Globus-Gruppe das vor einigen Jahren eingeführte Konzept der
Zentralisierung auf und übertrug auf die T6ehter wieder mehr Selbstandigkeit. ABM strukturierte sieh daraufhin
neu: Die Abteilungen Administration, Einkauf, Verkauf, Techniseher Bereich und Personal wurden gesehaffen.
Allerdings ohne positive Wirkung; die Umsatze sanken von 470 Millionen im Jahr 1974 auf 432 Millionen im Jahr
1976. Doeh ABM rappelte sieh mit eiserner Disziplin und einer konsequenten Pflege der alten Tugenden auf und
erstark1e wieder. Fünf ABM-Filialen erreiehten ums Jahr 1980 Umsatze über 20 Millionen Franken; bei 17 Filialen
maehte man 10 bis 20 Millionen Umsatz; die restliehen Laden erwirtsehafteten jahrlieh 5 bis 10 Millionen Franken.
0381039
Die Krise der Siebzigerjahre hatte jedoch Umsatzeinbussen pro Quadratmeter gebracht, welche ABM nie
mehr aufholte. Der Gesamtumsatz wuchs zwar, weil neue Filialen dazukamen, doch die Ertrãge pro Flãcheneinheit
sanken. Die Globus- Hauszeitung
schãtzen wissen!·
wieder erfolgreich operierenden, jedoch entschlackten Unternehmens erstellt. Die Umsãtze aller Rayons in
allen Filialen in den beiden Jahren wurden ebenso verglichen wie die Anteile an Kreditverkãufen. Diese machten
im Schnitt knapp 4 Prozent der Umsãtze aus, am hbchsten waren sie mit 10,8 Prozent in der Goldküste-Filiale
Zürich Witikon. ABM hielt den Kundendienst aus Kostengründen knapp.
Der Umsatz pro Besehãftigte schwankte bei ABM stark; 1981 betrugen sie beim Erstplatzierten, dem ABM
im Shopping Center Spreitenbaeh, rund 350000 Franken, beim Sehlusslieht, dem ABM Schaffhausen, nur
150000 Franken; im Schnitt setzte ein ABM-Mitarbeitender in jenen Jahren ca. 220000 Franken im Jahr um.
Aueh die Rentabilitãt der einzelnen Lãden war sehr unterschiedlich. Die ersten drei Plãtze belegten der Ur-ABM
an der Spitalgasse in Bern, der ABM Lausanne und der Gross-ABM im Shopping Center Spreitenbach.
Flops blieben in der Entwicklung des ABM allerdings nicht aus. Der 1974 mitten in der Wirtsehaftskrise im
Zentrum Serfontana in Chiasso an der Grenze zu Italien eroffnete ABM war vom ersten Tag an unkalkulierbaren
Einflüssen, wie Wãhrungsschwankungen und fluktuierenden Benzinpreisen, ausgesetzt und kriselte lange. Das
ABM-Engagement im Einkaufszentrum an der Tessiner Südgrenze basierte auf dem Erfolg im Shopping Center
Spreitenbaeh, das 1971 bereits 140 Millionen Umsatz machte und nur drei Jahre spãter 202 Millionen. Diese
grandiosen Zahlen sollten sieh im Center Serfontana jedoch nicht wiederholen; ja in manchen Jahren schrieb
ABM dort sogar rote Zahlen.
Globus-Konzernleiter Hans H. Mahler schrieb in der Jubilãumsnummer von
der CEO und Hauptaktionãr nicht zu hoch gegriffen. Im Globus-Konzern war ABM im Laufe der Jahre zu einer
wiehtigen Ertragssãule geworden und alimentierte mit seinen guten Gewinnen das zeitweise im Bereieh der
Ertrãge schlingernde Mutterhaus. Die Kleinpreiskette investierte nieht mehr sehr viel in die einzelnen Lãden,
was bei der spartahischen Einrichtung auch kaum auffiel.
Die Hochkonjunktur beflügelte die Wirtschaft, Hunderttausende von Fremdarbeitern - so nannte man damals
die Gastarbeiter - kamen ins Land. Eine Überfremdungsinitiative folgte der nachsten und wurde nach heftigen
Debatten vom Volk abgelehnt. Der Dollar kostete im damals festen Wahrungssystem 4.30 Franken; Schweizer
Produkte waren deshalb auf dem Weltmarkt billig. In diesem Klima gedieh die Wirtschaft und mit ihr der ABM;
denn auch viele Gastarbeiter entdeckten die preiswerten Laden mit ihrem übersichtlichen Sortiment, das aueh
in Italienisch und Franzosisch etikettiert war.
Die Konjunktur überhitzte und zwang die Regierung zum Handeln. Mit insgesamt fünf dringlichen Bundesbeschlüssen
- unter anderem einem Baubeschluss und der Aufwertung des Franken - versuchte der Bundesrat
die auf H6chsttouren laufende Wirtschaft zu dampfen; dann zogen Regierung und Nationalbank die Notbremse.
1973 gab die Schweiz als erstes Industrieland den Kurs der Landeswahrung gegenüber dem Dollar frei.
Über Nacht schoss der Frankenkurs in die H6he; das 1944 in Bretton Woods unterzeichnete, immer gr6sseren
Spannungen ausgesetz1e System der festen Wechselkurse war zusammengebrochen. Eine Schocktherapie für
die Schweizer Wirtschaft - und für ABM! Das Land war pl6tzlieh teuer, die Vervierfaehung der Roh61preise
durch die OPEC 1973/74 verscharf1e die Krise. 300000 Gastarbeiter verliessen die Schweiz, unter ihnen
Zehntausende von ABM-Kunden. Wie die gesamte Wirtschaft litt auch die Kleinpreiskette, die Umsatze fielen.
Cavelti im Rückblick: ,ABM kriselte, wir machten schwere Zeiten durch.'
Die Hochkonjunktur hat!e die Mentalitat der Sehweizerinnen und Sehweizer verandert; man lebte in der
IIlusion des immer wahrenden Wachstums. Von Migros über Globus zu Coop und Jelmoli hatten alle Anbieter
expandiert, pl6tzlich lahmte Endzeitstimmung die Konsumlandschaft. Und in dieser düsteren wirtschaftlichen
Lage er6ffnete auch ABM weiterhin Filialen, die man vor der Krise geplant hatte.
Allein 1973 übergab ABM fünf Filialen dem Betrieb; bis 1976 folgten weitere fünf Laden! Um 1980 gab es
40 ABM-Geschafte, das Unternehmen beschaftigte jetzt 2200 Mitarbeiter; davon in der Zentralverwaltung 150
und im Zentrallager 70. Pro Filiale waren es nicht mehr wie anfangs 100, sondern nur noch durehschnit!lieh
50 Vollzeitstellen. Ursprünglieh plante man Filialen von 800 bis 1000m', doeh die Standardladen umfassten
sehliesslieh 900 bis 1800m'- Flaehen, die bei wenig Kundsehaft besonders riesig wirkten.
Globus-Konzernehef Hans H. Mahler, der au eh die mageren Kriegs- und die ersten Nachkriegsjahre erlebt hatte,
führte die Warenhausgruppe in der Krise der Siebzigerjahre naeh dem Motto: ,Wir werden es sehon sehaffen!,
Doeh der Verdrangungswettbewerb war nun noch heftiger zu spüren. Unternehmerische Sehritte waren erforderlich.
Um die Krise besser zu meistern, gab die Globus-Gruppe das vor einigen Jahren eingeführte Konzept der
Zentralisierung auf und übertrug auf die T6ehter wieder mehr Selbstandigkeit. ABM strukturierte sieh daraufhin
neu: Die Abteilungen Administration, Einkauf, Verkauf, Techniseher Bereich und Personal wurden gesehaffen.
Allerdings ohne positive Wirkung; die Umsatze sanken von 470 Millionen im Jahr 1974 auf 432 Millionen im Jahr
1976. Doeh ABM rappelte sieh mit eiserner Disziplin und einer konsequenten Pflege der alten Tugenden auf und
erstark1e wieder. Fünf ABM-Filialen erreiehten ums Jahr 1980 Umsatze über 20 Millionen Franken; bei 17 Filialen
maehte man 10 bis 20 Millionen Umsatz; die restliehen Laden erwirtsehafteten jahrlieh 5 bis 10 Millionen Franken.
0381039
Die Krise der Siebzigerjahre hatte jedoch Umsatzeinbussen pro Quadratmeter gebracht, welche ABM nie
mehr aufholte. Der Gesamtumsatz wuchs zwar, weil neue Filialen dazukamen, doch die Ertrãge pro Flãcheneinheit
sanken. Die Globus- Hauszeitung
schãtzen wissen!·
wieder erfolgreich operierenden, jedoch entschlackten Unternehmens erstellt. Die Umsãtze aller Rayons in
allen Filialen in den beiden Jahren wurden ebenso verglichen wie die Anteile an Kreditverkãufen. Diese machten
im Schnitt knapp 4 Prozent der Umsãtze aus, am hbchsten waren sie mit 10,8 Prozent in der Goldküste-Filiale
Zürich Witikon. ABM hielt den Kundendienst aus Kostengründen knapp.
Der Umsatz pro Besehãftigte schwankte bei ABM stark; 1981 betrugen sie beim Erstplatzierten, dem ABM
im Shopping Center Spreitenbaeh, rund 350000 Franken, beim Sehlusslieht, dem ABM Schaffhausen, nur
150000 Franken; im Schnitt setzte ein ABM-Mitarbeitender in jenen Jahren ca. 220000 Franken im Jahr um.
Aueh die Rentabilitãt der einzelnen Lãden war sehr unterschiedlich. Die ersten drei Plãtze belegten der Ur-ABM
an der Spitalgasse in Bern, der ABM Lausanne und der Gross-ABM im Shopping Center Spreitenbach.
Flops blieben in der Entwicklung des ABM allerdings nicht aus. Der 1974 mitten in der Wirtsehaftskrise im
Zentrum Serfontana in Chiasso an der Grenze zu Italien eroffnete ABM war vom ersten Tag an unkalkulierbaren
Einflüssen, wie Wãhrungsschwankungen und fluktuierenden Benzinpreisen, ausgesetzt und kriselte lange. Das
ABM-Engagement im Einkaufszentrum an der Tessiner Südgrenze basierte auf dem Erfolg im Shopping Center
Spreitenbaeh, das 1971 bereits 140 Millionen Umsatz machte und nur drei Jahre spãter 202 Millionen. Diese
grandiosen Zahlen sollten sieh im Center Serfontana jedoch nicht wiederholen; ja in manchen Jahren schrieb
ABM dort sogar rote Zahlen.
Globus-Konzernleiter Hans H. Mahler schrieb in der Jubilãumsnummer von
der CEO und Hauptaktionãr nicht zu hoch gegriffen. Im Globus-Konzern war ABM im Laufe der Jahre zu einer
wiehtigen Ertragssãule geworden und alimentierte mit seinen guten Gewinnen das zeitweise im Bereieh der
Ertrãge schlingernde Mutterhaus. Die Kleinpreiskette investierte nieht mehr sehr viel in die einzelnen Lãden,
was bei der spartahischen Einrichtung auch kaum auffiel.
Plastikstühle und die runden Tisehe, die modulartig zusammensetzbaren weissen Regale stehen no eh heute in
Küehen, Wohnzimmern und Giirten. Frauenzeitschriften und Einriehtungsjournals stellten die trendig leiehten
Mbbel-Linien von ABM vor. ,Dies, obwohl wir dort keine Inserate maehten" betont Cavelti. Die klare Linie duldete
keine kitsehigen Ausreisser. Cavelti erinnert sieh, wie der Verantwortliehe einer Filiale sehmiedeiserne Lampen
im Heimatstil anforderte, weil einige Kunden naeh diesen gefragt hatten. Cavelti winkte ab: ,Nicht bei ABM,
wer so etwas will, findet das anderswo.' Naeh dem Schrittmaeher in Spreitenbach boten naeh und naeh fünf
Filialen das gesamte Mbbelprogramm an. Die Gross-ABM-Filialen verfügten über 3300 bis 4000 Quadratmeter
und boten mit dem Zusatzsortiment aus Mbbeln, Teppiehen und Vorhiingen insgesamt 600 Artikel an.
Zu Tausenden pilgerten Shopper und Neugierige aus der ganzen Sehweiz und dem nahen Ausland in das
Einkaufs-Eldorado naeh Spreitenbach. Zwar gab es ei ne Anbindung an den bffentlichen Verkehr, doeh das
Center warb vor allem mit seinen 2500 Gratis-Parkpliitzen.
Aueh loekten unkonventionelle Offnungszeiten; im Sommer von 10 bis 21 Uhr, im Winter bis 20 Uhr;
samstags von 8 bis 17 Uhr. 1972 strbmten rund 6 Millionen Mensehen - statistiseh gesehen die Bevblkerung
des ganzen Landes - dureh die Mall; auf den riesigen Parkfeldern ziihlte man bis zu 18000 Autos tiiglieh. Die
Kundsehaft liess an Spitzentagen gegen zwei Millionen Franken in den Kassen klingeln, und ABM verdiente
kriiftig mit.
034 I 035
Durchgehende Farben und Themen
Si[via Cave[ti ho[t aus einem Schrank in ihrem Ate[ier in der Casa Jacaranda mehrere Kartonschachte[n mit
Dessins und Mustern aus den Siebziger- und Achtzigerjahren. Es sind Erinnerungsstücke aus der Zeit, a[s das
Design-Studio von ABM unter ihrer Führung für das Einrichtungsprogramm eine Farbpa[ette kreierte, die das
Erscheinungsbi[d der Saison pragte. Dieses Gesamtkonzept bedeutete eine grosse Herausforderung für die
Einkaufer, mussten sie doch bei den Lieferanten Vasen, Servietten, Kissen und Leintücher innerha[b der Farbska[
a beste[[en. ABM beschaftigte in diesem Bereich zehn Einkaufer, die von [ta[ien über Skandinavien bis in den
Fernen Osten Waren einkauften. Alle mussten sich anhand der Farbkarten am se[ben Rot und an den g[eichen
Mustern orientieren. Samt[iche Farbt6ne [iessen sich untereinander und nalür[ich auch mit Weiss kombinieren.
Si[via Cave[ti: .Und immer wieder setzten wir die Farben Ge[b und B[au ein, das ist für mich der ABM.>
Auf Einkauferversamm[ungen wurden die Sti[richtung und die Modefarben abgestimmt. So wehte jede
Saison durch die ABM-Fi[ia[en ein anderes F[air. Das Mu[tico[or-System mit Farbkarten, Tupfen, Streifen und
anderen Dessins [iess sich harmonisch mixen und passte auch zu dem bei ABM allgegenwãrtigen Weiss. Si[via
Cave[tis Credo: ·Gutes Design ist zeit[os.'
.Dieses durchgehende Konzept war nur realisierbar, wei[ ich die Einkaufer stãndig bearbeitete>, [acht Cave[ti,
.sie kãmpften immer wieder gegen das komp[exe System an und wollten den Weg des geringeren Widerstands
gehen.>
1969 kam Sohn Stephan zur We[t, 1972 Ba[z. Si[via Cave[ti arbeitete jetzt ha[btags, entwarf Dessins für
Kinder- und Herrenpyjamas, spãter gesta[tete sie das Vorhangsortiment in der M6be[abtei[ung und andere
Produkte im Heimbereich. ·[ch konnte frei entscheiden>, erinnert sie sich, .und entwicke[te ein Gefüh[ für das,
was in der Luft [ag, und das, was sich kommerziell umsetzen [iess.> Kreative [mpu[se kamen zum Beispie[ von
aktuellen Fi[men wie .Die M6we Jonathan>. Auf den Kissen für Gartenm6be[ und auf Papiertellern schwebten
M6wen, und in den ABM-Laden erk[ang die Musik von Nei[ Diamond .
.vo[are> [autete ein Motto für den Kinderbereich. Muntere Doppe[decker-F[ugzeuge schmückten Partygeschirr,
Schirmmützen und Leibchen. Einma[ war coo[es Uni Trumpf, dann wieder zierten - basierend auf einer
[dee von Silvia Cave[ti - Orangen das gesamte Sortiment. Nach Ab[auf der zweijãhrigen Exk[usivitãt wurde das
Dessin gemass Schãtzungen der Branchenorganisation Texunion so oft vermarktet, dass die mit den Orangen
bedruckten Stoffbahnen ausgereicht hãtten, die Erde zu umspannen. Auch ein Tu[pensujet, das ABM ein Frühjahr
[ang pragte, sch[ug ein und wirkt heute noch aktuell. Manche Dessins gesta[tete das eigene Studio, andere
kaufte man in Paris ein.
Si[via Cave[ti entwarf auch die Dessins für Herren- und Knaben-Pyjamas; die mit Pferden, Pied-de-coqMustern
oder Tennisrackets dekorierten Nachtgewãnder gingen weg wie frische Br6tchen. [n wenigen Jahren errang
ABM im Berei9h Pyjamas zum Verdruss der Markenhersteller 30 Prozent Marktanteil. .Das Risiko hie[ten wir
k[ein" ha[t Georges Cave[ti fest, .denn unsere Pyjamas waren mindestens 10 Franken billiger a[s die Markenartikel.>
Die Kreativitãt und Energie der Konzerntochter forderte das Mutterhaus heraus; G[obus setzte alles daran,
um das unangefochtene Trendwarenhaus der Schweiz zu b[eiben. Hinter dem Konzept des ABM steckte vie[
Gesta[tungswille, der das eigenstãndige Profil der K[einpreiskette prãgte. Cave[ti wehrte sich stets mit Vehemenz
gegen die Bezeichnung 'BiIIigwarenhaus>; zu Recht, denn billig war ABM bis zum Auftakt der Neunzigerjahre
nicht - sondern preiswert und immer wieder originell. Oetailhandels-Experte Charles Joye: ,Oer ABM war bis in
die Achtzigerjahre die beste Kleinpreiskette der Schweiz. ABM hatte ein Image !ür Stil und Oesign.>
0361
Küehen, Wohnzimmern und Giirten. Frauenzeitschriften und Einriehtungsjournals stellten die trendig leiehten
Mbbel-Linien von ABM vor. ,Dies, obwohl wir dort keine Inserate maehten" betont Cavelti. Die klare Linie duldete
keine kitsehigen Ausreisser. Cavelti erinnert sieh, wie der Verantwortliehe einer Filiale sehmiedeiserne Lampen
im Heimatstil anforderte, weil einige Kunden naeh diesen gefragt hatten. Cavelti winkte ab: ,Nicht bei ABM,
wer so etwas will, findet das anderswo.' Naeh dem Schrittmaeher in Spreitenbach boten naeh und naeh fünf
Filialen das gesamte Mbbelprogramm an. Die Gross-ABM-Filialen verfügten über 3300 bis 4000 Quadratmeter
und boten mit dem Zusatzsortiment aus Mbbeln, Teppiehen und Vorhiingen insgesamt 600 Artikel an.
Zu Tausenden pilgerten Shopper und Neugierige aus der ganzen Sehweiz und dem nahen Ausland in das
Einkaufs-Eldorado naeh Spreitenbach. Zwar gab es ei ne Anbindung an den bffentlichen Verkehr, doeh das
Center warb vor allem mit seinen 2500 Gratis-Parkpliitzen.
Aueh loekten unkonventionelle Offnungszeiten; im Sommer von 10 bis 21 Uhr, im Winter bis 20 Uhr;
samstags von 8 bis 17 Uhr. 1972 strbmten rund 6 Millionen Mensehen - statistiseh gesehen die Bevblkerung
des ganzen Landes - dureh die Mall; auf den riesigen Parkfeldern ziihlte man bis zu 18000 Autos tiiglieh. Die
Kundsehaft liess an Spitzentagen gegen zwei Millionen Franken in den Kassen klingeln, und ABM verdiente
kriiftig mit.
034 I 035
Durchgehende Farben und Themen
Si[via Cave[ti ho[t aus einem Schrank in ihrem Ate[ier in der Casa Jacaranda mehrere Kartonschachte[n mit
Dessins und Mustern aus den Siebziger- und Achtzigerjahren. Es sind Erinnerungsstücke aus der Zeit, a[s das
Design-Studio von ABM unter ihrer Führung für das Einrichtungsprogramm eine Farbpa[ette kreierte, die das
Erscheinungsbi[d der Saison pragte. Dieses Gesamtkonzept bedeutete eine grosse Herausforderung für die
Einkaufer, mussten sie doch bei den Lieferanten Vasen, Servietten, Kissen und Leintücher innerha[b der Farbska[
a beste[[en. ABM beschaftigte in diesem Bereich zehn Einkaufer, die von [ta[ien über Skandinavien bis in den
Fernen Osten Waren einkauften. Alle mussten sich anhand der Farbkarten am se[ben Rot und an den g[eichen
Mustern orientieren. Samt[iche Farbt6ne [iessen sich untereinander und nalür[ich auch mit Weiss kombinieren.
Si[via Cave[ti: .Und immer wieder setzten wir die Farben Ge[b und B[au ein, das ist für mich der ABM.>
Auf Einkauferversamm[ungen wurden die Sti[richtung und die Modefarben abgestimmt. So wehte jede
Saison durch die ABM-Fi[ia[en ein anderes F[air. Das Mu[tico[or-System mit Farbkarten, Tupfen, Streifen und
anderen Dessins [iess sich harmonisch mixen und passte auch zu dem bei ABM allgegenwãrtigen Weiss. Si[via
Cave[tis Credo: ·Gutes Design ist zeit[os.'
.Dieses durchgehende Konzept war nur realisierbar, wei[ ich die Einkaufer stãndig bearbeitete>, [acht Cave[ti,
.sie kãmpften immer wieder gegen das komp[exe System an und wollten den Weg des geringeren Widerstands
gehen.>
1969 kam Sohn Stephan zur We[t, 1972 Ba[z. Si[via Cave[ti arbeitete jetzt ha[btags, entwarf Dessins für
Kinder- und Herrenpyjamas, spãter gesta[tete sie das Vorhangsortiment in der M6be[abtei[ung und andere
Produkte im Heimbereich. ·[ch konnte frei entscheiden>, erinnert sie sich, .und entwicke[te ein Gefüh[ für das,
was in der Luft [ag, und das, was sich kommerziell umsetzen [iess.> Kreative [mpu[se kamen zum Beispie[ von
aktuellen Fi[men wie .Die M6we Jonathan>. Auf den Kissen für Gartenm6be[ und auf Papiertellern schwebten
M6wen, und in den ABM-Laden erk[ang die Musik von Nei[ Diamond .
.vo[are> [autete ein Motto für den Kinderbereich. Muntere Doppe[decker-F[ugzeuge schmückten Partygeschirr,
Schirmmützen und Leibchen. Einma[ war coo[es Uni Trumpf, dann wieder zierten - basierend auf einer
[dee von Silvia Cave[ti - Orangen das gesamte Sortiment. Nach Ab[auf der zweijãhrigen Exk[usivitãt wurde das
Dessin gemass Schãtzungen der Branchenorganisation Texunion so oft vermarktet, dass die mit den Orangen
bedruckten Stoffbahnen ausgereicht hãtten, die Erde zu umspannen. Auch ein Tu[pensujet, das ABM ein Frühjahr
[ang pragte, sch[ug ein und wirkt heute noch aktuell. Manche Dessins gesta[tete das eigene Studio, andere
kaufte man in Paris ein.
Si[via Cave[ti entwarf auch die Dessins für Herren- und Knaben-Pyjamas; die mit Pferden, Pied-de-coqMustern
oder Tennisrackets dekorierten Nachtgewãnder gingen weg wie frische Br6tchen. [n wenigen Jahren errang
ABM im Berei9h Pyjamas zum Verdruss der Markenhersteller 30 Prozent Marktanteil. .Das Risiko hie[ten wir
k[ein" ha[t Georges Cave[ti fest, .denn unsere Pyjamas waren mindestens 10 Franken billiger a[s die Markenartikel.>
Die Kreativitãt und Energie der Konzerntochter forderte das Mutterhaus heraus; G[obus setzte alles daran,
um das unangefochtene Trendwarenhaus der Schweiz zu b[eiben. Hinter dem Konzept des ABM steckte vie[
Gesta[tungswille, der das eigenstãndige Profil der K[einpreiskette prãgte. Cave[ti wehrte sich stets mit Vehemenz
gegen die Bezeichnung 'BiIIigwarenhaus>; zu Recht, denn billig war ABM bis zum Auftakt der Neunzigerjahre
nicht - sondern preiswert und immer wieder originell. Oetailhandels-Experte Charles Joye: ,Oer ABM war bis in
die Achtzigerjahre die beste Kleinpreiskette der Schweiz. ABM hatte ein Image !ür Stil und Oesign.>
0361
'Eine Detailhandelsfirma kan n sich einen schlechten Direktor leisten., sagt Georges Cavelti, 'aber niemals
einen schlechten Einkiiufer.· Überragend wichtig waren deshalb die Einkiiufer, ein verschworener Trupp von
20 Zentraleinkiiufern, welche in fünf Einkaufsgruppen zusammengefasst waren; jede Einkaufsgruppe hatte
einen entsprechenden Partner in der Verkaufsleitung.
Heinz Eichenberger kam 1960 zum ABM, vorher arbeitete er als Rayonchef bei der Knopf-Gruppe in Basel.
Ein Freund, der bei m ABM arbeitete und vom dynamischen Unternehmen schwiirmte, hatte ihn zum Stellenwechsel
motiviert. Bei Knopf hatte man ABM b6sartig als ,billigen Jakob. abqualifiziert, ein Vorurteil, das
Eichenberger rasch revidierte: 'ABM war preiswert, aber niemals billig .•
Der Neuank6mmling arbeitete im Einkauf im Bereich Herren- und Knabenbekleidung und spricht von
Zuversicht und Aufbruchstimmung. Im Gegensatz zu anderen Firmen hiitten die Einkiiufer bei ABM nicht
'gesammelt., das heisst auf Messen planlos zusammengekauft, sondern gemiiss konkreten Zielsetzungen
bei den Lieferanten geordert. Der Einkiiufer sei zum Beispiel von einem Verkaufspreis von 12 Franken für ein
kurziirmliges Hemd in hoher Stückzahl ausgegangen und habe dann mit einem Lieferanten, der die Hemden
vielleicht im Tessin oder in Hong Kong produzierte, Kontakt aufgenommen. ,Wir haben sehr viel gearbeitet.,
erinnert er sich, 'wir wurden von Georges Caveltis Enthusiasmus richtig angetrieben .•
An Zielsetzungsbesprechungen wurde die Produktpalette festgelegt und abgesegnet. Hatte ABM am
Anfang mit einem kleinen Team alles eingekauft, so wuchs jetzt die Brigade der Einkiiufer mit dem sprunghaften
Wachstum des Unternehmens. Obwohl das Unternehmen boomte, wurde sozusagen jeder Rappen zweimal
umgedreht. 'Alle Details wurden kontrolliert. nichts durfte aus dem Ruder laufen. Wir arbeiteten mit viel Disziplin
und total kostenbewusst., erinnert sich Eichenberger. Globus dagegen war ei ne andere Welt. de luxe sozusagen.
Dessen Einkiiufer fuhren mit dem Taxi zum Flughafen Kloten. wiihrend die ABM-Einkiiufer den Zug vom
Hauptbahnhof zum Airport nahmen. Globus pflegte eine andere Sortimentspolitik, bediente die oberen Segmente
•
und war in seiner Art in der Schweiz einmalig - wie ABM im unteren Preisbereich.
Den ABM-Einkiiufern wurde bei allem Preisbewusstsein ein hoher Qualitatsstandard quasi eingeimpft.
In den ersten Jahren testeten sie die Ware auf eher hausbackene Art, so brachte Eichenberger seiner Frau
zum Beispiel einige T-Shirts nach Hause, die sie dann in ihrer Hoover-Maschine wusch, um die Haltbarkeit der
Farben zu prüfen. Bald wurde dieser Bereich in der ganzen Branche wegen neuer, strikter Vorschriften mit Hilfe
der Eidgen6ssischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt EMPA professionalisiert.
Heinz Eichenberger hat die gesamte Entwicklung des ABM ab 1960 miterlebt. Im Bereich Herren- und
Knabenbekleidung, wo er arbeitete, erreichte das Unternehmen zeitweise ei nen Marktanteil von rund 15 Prozent;
bei den Kinderartikeln gegen 50 Prozent! Die ABM-Einkiiufer arbeiteten iiusserst zielgenau. Wie Rudolf Villiger
in seinem informativen Fachbuch ,Einzelhandel - Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes.
(Haupt Verlag. 1981) schreibt, betrug ~er Servicegrad bei ABM 95 Prozent. das heisst. dass nur gerade 5 Prozent
der Waren im Sortiment fehlten, wodurch Umsatzausfiille vermieden werden konnten. Im Gegensatz zu ihren Kollegen
bei anderen Warenhiiusern stellten die Einkiiufer bei ABM ihre Sortimente nicht aus Markenartikeln zusammen.
Sie mussten fiihige Produzenten für die Eigenmarken suchen, was die Arbeit erheblich komplizierte.
028 1029
Paul Abegg, Einkaufer Damenmode und Junge Mode, meint in der Globus-Hauszeitung ,Unter uns' im
Frühjahr 1981 zum ,Traumberuf, des internationalen Einkaufers: 'Ich komme zwar in der Welt herum, halte mich
zwei Monate im Fernen Osten auf und lerne fremde Lander und Leute kennen. Aber Reisen ist Stress: Flughafen
- Hotel- Lieferant - Flughafen. Einkaufen kommt mir manchmal wie ein Leistungssport vor!' Und warum
arbeitet Abegg dennoch bei ABM? ,Weil mich mein Chef unterstützt, weil ich frei arbeiten und meine Ideen
verwirklichen kann.>
..
Die Konkurrenz reibt sich die Augen
!
Die Konkurrenz beobachtete den ABM mit Argusaugen. Eugen Hunziker, spãter Prãsident des Migros Genossenschaftsbundes,
erinnert sich: .Die Migros war führend bei m Preis-Leistungs-Verhãltnis im Lebensmittelsektor,
ABM war es - vor EPA - im Non-Food-Bereich.,
ABM trat au! den Plan, als die Kleinpreis-Warenhãuser mit straffen Sortimenten in Europa und in den USA
ei nen enermen Au!schwung nahmen.
aktueller Artikel immer wieder ei ne Nasenlange veraus. ABM war !ür uns bei der Migros in jenen Jahren intern
die Messlatte, die Pro!is dort haben uns herausge!ordert. weil sie gut oder besser waren.' Die Migros hatte im
Einkauf oft die gleichen Quellen, aber ABM war meist schneller und im Verkauf noch preisgünstiger. Das
Migros-Sortiment im Non-Food-Bereich war zwar ebenfalls preiswert, aber eher bieder und wenig modisch,
der Pfiff fehlte.
Leiter, der sein Team zu motivieren wusste.'
Charles Joye, Gründer und Geschãftsführer der Firma RDS Retail & Development Services SA (seit Juni
2004 ei ne Tochtergesellschaft von Wincasa): .ABM wurde von Leuten geführt, welche die Ware gut kannten
und die Kunden gerne hatten.'
François Loeb, Besitzer des renommierten Warenhauses Loeb in Bern, das jetzt von seiner Tochter und
seinem Sohn ge!ührt wird, hat den Aufstieg des ABM sozusagen hautnah erlebt. Au Bon Marché an der Spitalgasse
unweit des eigenen Warenhauses nannte man in den Nachkriegsjahren herablassend
damals in Zürich als Verbandsdirektor der Bekleidungsindustrie arbeitete, entdeckte rasch die Zürcher ABMFilialen,
wo sich die Familie mit Kinderkleidern oder Hemden eindeckte.
dass die Mannen Hõchstleistungen erbringen würden, meint Loeb; Cavelti sei immer von A bis Z selbst mitgelaufen.
Charles Joye: .Georges Cavelti war standig unterwegs in seinen Uiden, er kannte die Front.. Joye in
seiner franzõsischen Muttersprache:
und Mitarbeiter zu motivieren; einmal mietete man das
François Loeb übernahm nach dem Tod seines Vaters im Jahr 1975 die Leitung des Berner Warenhauses,
das die Kundschaft mit viel Service verwõhnte. ABM ferderte Loeb als Konkurrent dennoch immer wieder
heraus. Er freue sich über gute Konkurrenz, bekrãftigt Loeb, denn in einem Cluster mit mehreren Anbietern
profitierten alle. Loeb fasst zusammen:
Schlagkraftige Administration
einen schlechten Einkiiufer.· Überragend wichtig waren deshalb die Einkiiufer, ein verschworener Trupp von
20 Zentraleinkiiufern, welche in fünf Einkaufsgruppen zusammengefasst waren; jede Einkaufsgruppe hatte
einen entsprechenden Partner in der Verkaufsleitung.
Heinz Eichenberger kam 1960 zum ABM, vorher arbeitete er als Rayonchef bei der Knopf-Gruppe in Basel.
Ein Freund, der bei m ABM arbeitete und vom dynamischen Unternehmen schwiirmte, hatte ihn zum Stellenwechsel
motiviert. Bei Knopf hatte man ABM b6sartig als ,billigen Jakob. abqualifiziert, ein Vorurteil, das
Eichenberger rasch revidierte: 'ABM war preiswert, aber niemals billig .•
Der Neuank6mmling arbeitete im Einkauf im Bereich Herren- und Knabenbekleidung und spricht von
Zuversicht und Aufbruchstimmung. Im Gegensatz zu anderen Firmen hiitten die Einkiiufer bei ABM nicht
'gesammelt., das heisst auf Messen planlos zusammengekauft, sondern gemiiss konkreten Zielsetzungen
bei den Lieferanten geordert. Der Einkiiufer sei zum Beispiel von einem Verkaufspreis von 12 Franken für ein
kurziirmliges Hemd in hoher Stückzahl ausgegangen und habe dann mit einem Lieferanten, der die Hemden
vielleicht im Tessin oder in Hong Kong produzierte, Kontakt aufgenommen. ,Wir haben sehr viel gearbeitet.,
erinnert er sich, 'wir wurden von Georges Caveltis Enthusiasmus richtig angetrieben .•
An Zielsetzungsbesprechungen wurde die Produktpalette festgelegt und abgesegnet. Hatte ABM am
Anfang mit einem kleinen Team alles eingekauft, so wuchs jetzt die Brigade der Einkiiufer mit dem sprunghaften
Wachstum des Unternehmens. Obwohl das Unternehmen boomte, wurde sozusagen jeder Rappen zweimal
umgedreht. 'Alle Details wurden kontrolliert. nichts durfte aus dem Ruder laufen. Wir arbeiteten mit viel Disziplin
und total kostenbewusst., erinnert sich Eichenberger. Globus dagegen war ei ne andere Welt. de luxe sozusagen.
Dessen Einkiiufer fuhren mit dem Taxi zum Flughafen Kloten. wiihrend die ABM-Einkiiufer den Zug vom
Hauptbahnhof zum Airport nahmen. Globus pflegte eine andere Sortimentspolitik, bediente die oberen Segmente
•
und war in seiner Art in der Schweiz einmalig - wie ABM im unteren Preisbereich.
Den ABM-Einkiiufern wurde bei allem Preisbewusstsein ein hoher Qualitatsstandard quasi eingeimpft.
In den ersten Jahren testeten sie die Ware auf eher hausbackene Art, so brachte Eichenberger seiner Frau
zum Beispiel einige T-Shirts nach Hause, die sie dann in ihrer Hoover-Maschine wusch, um die Haltbarkeit der
Farben zu prüfen. Bald wurde dieser Bereich in der ganzen Branche wegen neuer, strikter Vorschriften mit Hilfe
der Eidgen6ssischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt EMPA professionalisiert.
Heinz Eichenberger hat die gesamte Entwicklung des ABM ab 1960 miterlebt. Im Bereich Herren- und
Knabenbekleidung, wo er arbeitete, erreichte das Unternehmen zeitweise ei nen Marktanteil von rund 15 Prozent;
bei den Kinderartikeln gegen 50 Prozent! Die ABM-Einkiiufer arbeiteten iiusserst zielgenau. Wie Rudolf Villiger
in seinem informativen Fachbuch ,Einzelhandel - Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes.
(Haupt Verlag. 1981) schreibt, betrug ~er Servicegrad bei ABM 95 Prozent. das heisst. dass nur gerade 5 Prozent
der Waren im Sortiment fehlten, wodurch Umsatzausfiille vermieden werden konnten. Im Gegensatz zu ihren Kollegen
bei anderen Warenhiiusern stellten die Einkiiufer bei ABM ihre Sortimente nicht aus Markenartikeln zusammen.
Sie mussten fiihige Produzenten für die Eigenmarken suchen, was die Arbeit erheblich komplizierte.
028 1029
Paul Abegg, Einkaufer Damenmode und Junge Mode, meint in der Globus-Hauszeitung ,Unter uns' im
Frühjahr 1981 zum ,Traumberuf, des internationalen Einkaufers: 'Ich komme zwar in der Welt herum, halte mich
zwei Monate im Fernen Osten auf und lerne fremde Lander und Leute kennen. Aber Reisen ist Stress: Flughafen
- Hotel- Lieferant - Flughafen. Einkaufen kommt mir manchmal wie ein Leistungssport vor!' Und warum
arbeitet Abegg dennoch bei ABM? ,Weil mich mein Chef unterstützt, weil ich frei arbeiten und meine Ideen
verwirklichen kann.>
..
Die Konkurrenz reibt sich die Augen
!
Die Konkurrenz beobachtete den ABM mit Argusaugen. Eugen Hunziker, spãter Prãsident des Migros Genossenschaftsbundes,
erinnert sich: .Die Migros war führend bei m Preis-Leistungs-Verhãltnis im Lebensmittelsektor,
ABM war es - vor EPA - im Non-Food-Bereich.,
ABM trat au! den Plan, als die Kleinpreis-Warenhãuser mit straffen Sortimenten in Europa und in den USA
ei nen enermen Au!schwung nahmen.
aktueller Artikel immer wieder ei ne Nasenlange veraus. ABM war !ür uns bei der Migros in jenen Jahren intern
die Messlatte, die Pro!is dort haben uns herausge!ordert. weil sie gut oder besser waren.' Die Migros hatte im
Einkauf oft die gleichen Quellen, aber ABM war meist schneller und im Verkauf noch preisgünstiger. Das
Migros-Sortiment im Non-Food-Bereich war zwar ebenfalls preiswert, aber eher bieder und wenig modisch,
der Pfiff fehlte.
Leiter, der sein Team zu motivieren wusste.'
Charles Joye, Gründer und Geschãftsführer der Firma RDS Retail & Development Services SA (seit Juni
2004 ei ne Tochtergesellschaft von Wincasa): .ABM wurde von Leuten geführt, welche die Ware gut kannten
und die Kunden gerne hatten.'
François Loeb, Besitzer des renommierten Warenhauses Loeb in Bern, das jetzt von seiner Tochter und
seinem Sohn ge!ührt wird, hat den Aufstieg des ABM sozusagen hautnah erlebt. Au Bon Marché an der Spitalgasse
unweit des eigenen Warenhauses nannte man in den Nachkriegsjahren herablassend
damals in Zürich als Verbandsdirektor der Bekleidungsindustrie arbeitete, entdeckte rasch die Zürcher ABMFilialen,
wo sich die Familie mit Kinderkleidern oder Hemden eindeckte.
dass die Mannen Hõchstleistungen erbringen würden, meint Loeb; Cavelti sei immer von A bis Z selbst mitgelaufen.
Charles Joye: .Georges Cavelti war standig unterwegs in seinen Uiden, er kannte die Front.. Joye in
seiner franzõsischen Muttersprache:
und Mitarbeiter zu motivieren; einmal mietete man das
François Loeb übernahm nach dem Tod seines Vaters im Jahr 1975 die Leitung des Berner Warenhauses,
das die Kundschaft mit viel Service verwõhnte. ABM ferderte Loeb als Konkurrent dennoch immer wieder
heraus. Er freue sich über gute Konkurrenz, bekrãftigt Loeb, denn in einem Cluster mit mehreren Anbietern
profitierten alle. Loeb fasst zusammen:
Schlagkraftige Administration
jeudi 20 mai 2010
'Eine Detailhandelsfirma kan n sich einen schlechten Direktor leisten., sagt Georges Cavelti, 'aber niemals
einen schlechten Einkiiufer.· Überragend wichtig waren deshalb die Einkiiufer, ein verschworener Trupp von
20 Zentraleinkiiufern, welche in fünf Einkaufsgruppen zusammengefasst waren; jede Einkaufsgruppe hatte
einen entsprechenden Partner in der Verkaufsleitung.
Heinz Eichenberger kam 1960 zum ABM, vorher arbeitete er als Rayonchef bei der Knopf-Gruppe in Basel.
Ein Freund, der bei m ABM arbeitete und vom dynamischen Unternehmen schwiirmte, hatte ihn zum Stellenwechsel
motiviert. Bei Knopf hatte man ABM b6sartig als ,billigen Jakob. abqualifiziert, ein Vorurteil, das
Eichenberger rasch revidierte: 'ABM war preiswert, aber niemals billig .•
Der Neuank6mmling arbeitete im Einkauf im Bereich Herren- und Knabenbekleidung und spricht von
Zuversicht und Aufbruchstimmung. Im Gegensatz zu anderen Firmen hiitten die Einkiiufer bei ABM nicht
'gesammelt., das heisst auf Messen planlos zusammengekauft, sondern gemiiss konkreten Zielsetzungen
bei den Lieferanten geordert. Der Einkiiufer sei zum Beispiel von einem Verkaufspreis von 12 Franken für ein
kurziirmliges Hemd in hoher Stückzahl ausgegangen und habe dann mit einem Lieferanten, der die Hemden
vielleicht im Tessin oder in Hong Kong produzierte, Kontakt aufgenommen. ,Wir haben sehr viel gearbeitet.,
erinnert er sich, 'wir wurden von Georges Caveltis Enthusiasmus richtig angetrieben .•
An Zielsetzungsbesprechungen wurde die Produktpalette festgelegt und abgesegnet. Hatte ABM am
Anfang mit einem kleinen Team alles eingekauft, so wuchs jetzt die Brigade der Einkiiufer mit dem sprunghaften
Wachstum des Unternehmens. Obwohl das Unternehmen boomte, wurde sozusagen jeder Rappen zweimal
umgedreht. 'Alle Details wurden kontrolliert. nichts durfte aus dem Ruder laufen. Wir arbeiteten mit viel Disziplin
und total kostenbewusst., erinnert sich Eichenberger. Globus dagegen war ei ne andere Welt. de luxe sozusagen.
Dessen Einkiiufer fuhren mit dem Taxi zum Flughafen Kloten. wiihrend die ABM-Einkiiufer den Zug vom
Hauptbahnhof zum Airport nahmen. Globus pflegte eine andere Sortimentspolitik, bediente die oberen Segmente
•
und war in seiner Art in der Schweiz einmalig - wie ABM im unteren Preisbereich.
Den ABM-Einkiiufern wurde bei allem Preisbewusstsein ein hoher Qualitatsstandard quasi eingeimpft.
In den ersten Jahren testeten sie die Ware auf eher hausbackene Art, so brachte Eichenberger seiner Frau
zum Beispiel einige T-Shirts nach Hause, die sie dann in ihrer Hoover-Maschine wusch, um die Haltbarkeit der
Farben zu prüfen. Bald wurde dieser Bereich in der ganzen Branche wegen neuer, strikter Vorschriften mit Hilfe
der Eidgen6ssischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt EMPA professionalisiert.
Heinz Eichenberger hat die gesamte Entwicklung des ABM ab 1960 miterlebt. Im Bereich Herren- und
Knabenbekleidung, wo er arbeitete, erreichte das Unternehmen zeitweise ei nen Marktanteil von rund 15 Prozent;
bei den Kinderartikeln gegen 50 Prozent! Die ABM-Einkiiufer arbeiteten iiusserst zielgenau. Wie Rudolf Villiger
in seinem informativen Fachbuch ,Einzelhandel - Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes.
(Haupt Verlag. 1981) schreibt, betrug ~er Servicegrad bei ABM 95 Prozent. das heisst. dass nur gerade 5 Prozent
der Waren im Sortiment fehlten, wodurch Umsatzausfiille vermieden werden konnten. Im Gegensatz zu ihren Kollegen
bei anderen Warenhiiusern stellten die Einkiiufer bei ABM ihre Sortimente nicht aus Markenartikeln zusammen.
Sie mussten fiihige Produzenten für die Eigenmarken suchen, was die Arbeit erheblich komplizierte.
028 1029
Paul Abegg, Einkaufer Damenmode und Junge Mode, meint in der Globus-Hauszeitung ,Unter uns' im
Frühjahr 1981 zum ,Traumberuf, des internationalen Einkaufers: 'Ich komme zwar in der Welt herum, halte mich
zwei Monate im Fernen Osten auf und lerne fremde Lander und Leute kennen. Aber Reisen ist Stress: Flughafen
- Hotel- Lieferant - Flughafen. Einkaufen kommt mir manchmal wie ein Leistungssport vor!' Und warum
arbeitet Abegg dennoch bei ABM? ,Weil mich mein Chef unterstützt, weil ich frei arbeiten und meine Ideen
verwirklichen kann.>
..
Die Konkurrenz reibt sich die Augen
!
Die Konkurrenz beobachtete den ABM mit Argusaugen. Eugen Hunziker, spãter Prãsident des Migros Genossenschaftsbundes,
erinnert sich: .Die Migros war führend bei m Preis-Leistungs-Verhãltnis im Lebensmittelsektor,
ABM war es - vor EPA - im Non-Food-Bereich.,
ABM trat au! den Plan, als die Kleinpreis-Warenhãuser mit straffen Sortimenten in Europa und in den USA
ei nen enermen Au!schwung nahmen.
aktueller Artikel immer wieder ei ne Nasenlange veraus. ABM war !ür uns bei der Migros in jenen Jahren intern
die Messlatte, die Pro!is dort haben uns herausge!ordert. weil sie gut oder besser waren.' Die Migros hatte im
Einkauf oft die gleichen Quellen, aber ABM war meist schneller und im Verkauf noch preisgünstiger. Das
Migros-Sortiment im Non-Food-Bereich war zwar ebenfalls preiswert, aber eher bieder und wenig modisch,
der Pfiff fehlte.
Leiter, der sein Team zu motivieren wusste.'
Charles Joye, Gründer und Geschãftsführer der Firma RDS Retail & Development Services SA (seit Juni
2004 ei ne Tochtergesellschaft von Wincasa): .ABM wurde von Leuten geführt, welche die Ware gut kannten
und die Kunden gerne hatten.'
François Loeb, Besitzer des renommierten Warenhauses Loeb in Bern, das jetzt von seiner Tochter und
seinem Sohn ge!ührt wird, hat den Aufstieg des ABM sozusagen hautnah erlebt. Au Bon Marché an der Spitalgasse
unweit des eigenen Warenhauses nannte man in den Nachkriegsjahren herablassend
damals in Zürich als Verbandsdirektor der Bekleidungsindustrie arbeitete, entdeckte rasch die Zürcher ABMFilialen,
wo sich die Familie mit Kinderkleidern oder Hemden eindeckte.
dass die Mannen Hõchstleistungen erbringen würden, meint Loeb; Cavelti sei immer von A bis Z selbst mitgelaufen.
Charles Joye: .Georges Cavelti war standig unterwegs in seinen Uiden, er kannte die Front.. Joye in
seiner franzõsischen Muttersprache:
und Mitarbeiter zu motivieren; einmal mietete man das
François Loeb übernahm nach dem Tod seines Vaters im Jahr 1975 die Leitung des Berner Warenhauses,
das die Kundschaft mit viel Service verwõhnte. ABM ferderte Loeb als Konkurrent dennoch immer wieder
heraus. Er freue sich über gute Konkurrenz, bekrãftigt Loeb, denn in einem Cluster mit mehreren Anbietern
profitierten alle. Loeb fasst zusammen:
Schlagkraftige Administration
In
einen schlechten Einkiiufer.· Überragend wichtig waren deshalb die Einkiiufer, ein verschworener Trupp von
20 Zentraleinkiiufern, welche in fünf Einkaufsgruppen zusammengefasst waren; jede Einkaufsgruppe hatte
einen entsprechenden Partner in der Verkaufsleitung.
Heinz Eichenberger kam 1960 zum ABM, vorher arbeitete er als Rayonchef bei der Knopf-Gruppe in Basel.
Ein Freund, der bei m ABM arbeitete und vom dynamischen Unternehmen schwiirmte, hatte ihn zum Stellenwechsel
motiviert. Bei Knopf hatte man ABM b6sartig als ,billigen Jakob. abqualifiziert, ein Vorurteil, das
Eichenberger rasch revidierte: 'ABM war preiswert, aber niemals billig .•
Der Neuank6mmling arbeitete im Einkauf im Bereich Herren- und Knabenbekleidung und spricht von
Zuversicht und Aufbruchstimmung. Im Gegensatz zu anderen Firmen hiitten die Einkiiufer bei ABM nicht
'gesammelt., das heisst auf Messen planlos zusammengekauft, sondern gemiiss konkreten Zielsetzungen
bei den Lieferanten geordert. Der Einkiiufer sei zum Beispiel von einem Verkaufspreis von 12 Franken für ein
kurziirmliges Hemd in hoher Stückzahl ausgegangen und habe dann mit einem Lieferanten, der die Hemden
vielleicht im Tessin oder in Hong Kong produzierte, Kontakt aufgenommen. ,Wir haben sehr viel gearbeitet.,
erinnert er sich, 'wir wurden von Georges Caveltis Enthusiasmus richtig angetrieben .•
An Zielsetzungsbesprechungen wurde die Produktpalette festgelegt und abgesegnet. Hatte ABM am
Anfang mit einem kleinen Team alles eingekauft, so wuchs jetzt die Brigade der Einkiiufer mit dem sprunghaften
Wachstum des Unternehmens. Obwohl das Unternehmen boomte, wurde sozusagen jeder Rappen zweimal
umgedreht. 'Alle Details wurden kontrolliert. nichts durfte aus dem Ruder laufen. Wir arbeiteten mit viel Disziplin
und total kostenbewusst., erinnert sich Eichenberger. Globus dagegen war ei ne andere Welt. de luxe sozusagen.
Dessen Einkiiufer fuhren mit dem Taxi zum Flughafen Kloten. wiihrend die ABM-Einkiiufer den Zug vom
Hauptbahnhof zum Airport nahmen. Globus pflegte eine andere Sortimentspolitik, bediente die oberen Segmente
•
und war in seiner Art in der Schweiz einmalig - wie ABM im unteren Preisbereich.
Den ABM-Einkiiufern wurde bei allem Preisbewusstsein ein hoher Qualitatsstandard quasi eingeimpft.
In den ersten Jahren testeten sie die Ware auf eher hausbackene Art, so brachte Eichenberger seiner Frau
zum Beispiel einige T-Shirts nach Hause, die sie dann in ihrer Hoover-Maschine wusch, um die Haltbarkeit der
Farben zu prüfen. Bald wurde dieser Bereich in der ganzen Branche wegen neuer, strikter Vorschriften mit Hilfe
der Eidgen6ssischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt EMPA professionalisiert.
Heinz Eichenberger hat die gesamte Entwicklung des ABM ab 1960 miterlebt. Im Bereich Herren- und
Knabenbekleidung, wo er arbeitete, erreichte das Unternehmen zeitweise ei nen Marktanteil von rund 15 Prozent;
bei den Kinderartikeln gegen 50 Prozent! Die ABM-Einkiiufer arbeiteten iiusserst zielgenau. Wie Rudolf Villiger
in seinem informativen Fachbuch ,Einzelhandel - Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes.
(Haupt Verlag. 1981) schreibt, betrug ~er Servicegrad bei ABM 95 Prozent. das heisst. dass nur gerade 5 Prozent
der Waren im Sortiment fehlten, wodurch Umsatzausfiille vermieden werden konnten. Im Gegensatz zu ihren Kollegen
bei anderen Warenhiiusern stellten die Einkiiufer bei ABM ihre Sortimente nicht aus Markenartikeln zusammen.
Sie mussten fiihige Produzenten für die Eigenmarken suchen, was die Arbeit erheblich komplizierte.
028 1029
Paul Abegg, Einkaufer Damenmode und Junge Mode, meint in der Globus-Hauszeitung ,Unter uns' im
Frühjahr 1981 zum ,Traumberuf, des internationalen Einkaufers: 'Ich komme zwar in der Welt herum, halte mich
zwei Monate im Fernen Osten auf und lerne fremde Lander und Leute kennen. Aber Reisen ist Stress: Flughafen
- Hotel- Lieferant - Flughafen. Einkaufen kommt mir manchmal wie ein Leistungssport vor!' Und warum
arbeitet Abegg dennoch bei ABM? ,Weil mich mein Chef unterstützt, weil ich frei arbeiten und meine Ideen
verwirklichen kann.>
..
Die Konkurrenz reibt sich die Augen
!
Die Konkurrenz beobachtete den ABM mit Argusaugen. Eugen Hunziker, spãter Prãsident des Migros Genossenschaftsbundes,
erinnert sich: .Die Migros war führend bei m Preis-Leistungs-Verhãltnis im Lebensmittelsektor,
ABM war es - vor EPA - im Non-Food-Bereich.,
ABM trat au! den Plan, als die Kleinpreis-Warenhãuser mit straffen Sortimenten in Europa und in den USA
ei nen enermen Au!schwung nahmen.
aktueller Artikel immer wieder ei ne Nasenlange veraus. ABM war !ür uns bei der Migros in jenen Jahren intern
die Messlatte, die Pro!is dort haben uns herausge!ordert. weil sie gut oder besser waren.' Die Migros hatte im
Einkauf oft die gleichen Quellen, aber ABM war meist schneller und im Verkauf noch preisgünstiger. Das
Migros-Sortiment im Non-Food-Bereich war zwar ebenfalls preiswert, aber eher bieder und wenig modisch,
der Pfiff fehlte.
Leiter, der sein Team zu motivieren wusste.'
Charles Joye, Gründer und Geschãftsführer der Firma RDS Retail & Development Services SA (seit Juni
2004 ei ne Tochtergesellschaft von Wincasa): .ABM wurde von Leuten geführt, welche die Ware gut kannten
und die Kunden gerne hatten.'
François Loeb, Besitzer des renommierten Warenhauses Loeb in Bern, das jetzt von seiner Tochter und
seinem Sohn ge!ührt wird, hat den Aufstieg des ABM sozusagen hautnah erlebt. Au Bon Marché an der Spitalgasse
unweit des eigenen Warenhauses nannte man in den Nachkriegsjahren herablassend
damals in Zürich als Verbandsdirektor der Bekleidungsindustrie arbeitete, entdeckte rasch die Zürcher ABMFilialen,
wo sich die Familie mit Kinderkleidern oder Hemden eindeckte.
dass die Mannen Hõchstleistungen erbringen würden, meint Loeb; Cavelti sei immer von A bis Z selbst mitgelaufen.
Charles Joye: .Georges Cavelti war standig unterwegs in seinen Uiden, er kannte die Front.. Joye in
seiner franzõsischen Muttersprache:
und Mitarbeiter zu motivieren; einmal mietete man das
François Loeb übernahm nach dem Tod seines Vaters im Jahr 1975 die Leitung des Berner Warenhauses,
das die Kundschaft mit viel Service verwõhnte. ABM ferderte Loeb als Konkurrent dennoch immer wieder
heraus. Er freue sich über gute Konkurrenz, bekrãftigt Loeb, denn in einem Cluster mit mehreren Anbietern
profitierten alle. Loeb fasst zusammen:
Schlagkraftige Administration
In
Mit der Aufsehen erregenden Kampagne ,10 Jahre ABM' im Jahre 1966 setzte die Medienwerbung im gr6sseren
Stil ein. ,10 Jahre preisgünstig und modisch - ABM, stand auf dem ganzseitigen Textinserat mit einer Rose quer
über die Zeitungsseite. Gomringer fasste unter dem Titel ,Unsere Story - unser Erfolg' die Essenz des ABM zusammen;
ein Text, der auch vierzig Jahre spater noch taufrisch wirkl: ,Zwischen ABM 1 mal uiid ABM 11 mal
liegt unsere Story', heisst es da. Und was zeichnete das Erfolgsrezept aus? 'Treffsicher ausgewahlte Sortimente,
besondere Preiswürdigkeit, betont modischer Einschlag.,
In den spateren ABM-Inseraten wurden die Produkte und auch die Models immer vor neutralem Hintergrund
dargestelll. In überzeugender Schlichtheit waren da Pullover mitsamt den ebenso klaren Preisen, Salatschüsseln
oder Büstenhalter zu sehen. Zusammen mit den geradlinigen Texten wirkten die Inserate wie aus
einem Guss. Da stand zum Beispiel in einer Werbung für das Konzept des Selbstbedienungsladens: ,Sie entscheiden
in aller Ruhe, keine Verkauferin behelligt Sie.'
Die Werbung war nicht marktschreierisch, sie wollte niemanden überreden, sondern überzeugte mit klaren
Botschaften. Cavelti und das Ehepaar Hiestand verstanden sich in dieser Hinsicht genau, und so entstand eine
Werbung, die es vorher in dieser Art nicht gab. Das von Olto Weibel gemanagte Werbebudget stieg im Laufe
der Zeit von 0,5 Prozent auf 2 Prozent des Umsatzes an.
'Ich habe jene Jahre als Superzeit erlebt" erinnert sich Weibel, ,dennoch nahm ich zwei, drei Anlaufe, um
die Stelle zu wechseln und andere Luft zu schnuppern. Doch Cavelti überzeugte mich jedes Mal zu bleiben.'
ABM sammelte laufend Erfahrungen und setzte diese in der Praxis um. Inzwischen war kiar geworden,
dass die Kleinpreiskelte vor allem mit der Bekleidung Erfolg halte, welche mehr als die Halfte des Umsatzes
generierte, und weniger mit Lebensmilteln. Milte der Sechzigerjahre beschloss das Management, das Lebensmiltelsortiment
drastisch zu kürzen und dort nur noch Getranke und Confiserie zu führen. Artikel wie Ravioli,
die man als Eigenmarken verkaufte, verursachten viel Umtrieb, brachten aber wenig Ertrag.
ABM war aktives Mitglied der RIMPU, der europaischen Vereinigung für Kleinwarenhauser, wo man einen
regen Gedankenaustausch pflegte, jedoch nie den immer ins Auge gefassten gemeinsamen Einkauf zu Stande
brachte.
Das Unternehmen beschaftigte inzwischen 1000 Mitarbeitende, die das Jubilaum in einem grossen Zelt in
Sempach feierten. Der ABM halte sich in den zehn Jahren seiner Existenz etabliert. Zu verdanken war dies
dem schlagkraftigen Konzept, das Qualitat und niedrige Preise zu verbinden wusste, und der wegweisenden
Werbung von E+U Hiestand, welche den ABM und seine Leistungen kiar und unverwechselbar positionierte.
Wichtige Stellung der Filialleiter
ABM ruhte jedoch nicht auf den Lorbeeren aus, sondern blieb dynamisch. Dafür sorgte auch das Feedback
der engagierten Filialleiter an die Zentrale. Die beliebten, aber wenig rentablen Imbissecken mussten bal d Platz
für umsatztrachtigere Dinge, wie Schallplatten, machen. ABM er6ffnete Filiale um Filiale; das erste Geschalt in
der Bemer Altstadt war eher ei ne Ausnahme, denn spater zog man meist Neubauten hoch. So einfach die Laden
aussahen, man investierte viel in logistische Ablaufe, um einen rationellen Betrieb zu garantieren.
Die Filialleiter hatten eine wichtige Position in der ABM-Organisation. Viele blieben fast ein ganzes Berufsleben
lang bei der Kleinpreiskette, wechselten aber meist von einer Filiale zur andern und stiegen dabei In
h6here Positionen auf. Einer dieser engagierten Filialleiter war Manfred Fritz, gelernter Dekorateur, der sich in
Abendschulen weiterbildete und 1967 zu ABM kam, wo er die Textilabteilung in der Filiale seines Wohnortes
Wadenswil leitete. Das damalige Betriebsklima bezeichnet er als sehr motivierend .• Top oder Flop, habe die
Devise gelautet, wer gut gewesen sei und sich mit der Firma identifizierte, habe Kredit gehabt und konnte sich
weiterentwickeln, alle andern hatten über kurz oder lang keinen Platz im ABM. Anfang der Achtzigerjahre
wechselte Fritz als Verkaufschef in den renommierten und sehr gut laufenden ABM ans Zürcher Bellevue. Dieser • ABM nahe dem Opernhaus halte sich rasch zu einer der umsatzstarksten Filialen mit einem Umsatz von 15000
Franken pro Quadratmeter entwickelt; auch aus heutiger Sicht ein guter Wert.
Aus dem Industrievorort Schlieren wie auch vom noblen Zürichberg kamen die Kundinnen und Kunden in
den ABM am Bellevue, denn das Sortiment war derart gut, dass auch die Wohlhabenden und Verw6hnten hier
Unterwasche oder T-Shirts kaulten. Als besonderer Magnet galt die Abteilung für Kinderartikel; denn hier leistete
der Einkaufer Emil Jaccard für die gesamte Warenhauskelte hervorragende Arbeit. Er halte das Gespür
für das, was Mülter und Kinder brauchten, und der Werbetexter fand die passenden Slogans. Mit Overalls für
Kleinkinder und anderen praktischen Kleidungsstücken für drinnen und draussen 'eroberte der ABM ei nen erheblichen
Marktanteil. In unmiltelbarer Nachbarschalt von Spielh6schen und Latzchen konnte die junge Multer
den Stillbüstenhalter kaufen, ei ne Exklusivitat des ABM, welche dank einer genialen Klappe das Stillen mit BH
erlaubte. Die Rayonchefs einiger Filialen wollten dieses naturgemass nicht sehr umsatzstarke Produkt aus dem
Sortiment nehmen. Georges Cavelti sprach jedoch ein Machtwort; der Still-BH bleibe im Sortiment, basta!
Dieser BH sei nicht primar ein Umsatzbolzer, sondern eine Dienstleistung für die Frauen, erklarte der Chef. Tatsachlich
kaulten die Kundinnen spater Bébéartikel, dann Kinderkleider und dankten es dem ABM mit langer
Treue, die auch anhielt, als der Nachwuchs langst ausgeflogen war.
Lisa Aemissegger, Stammkundin bei m ABM an der Marktgasse in Winterthur, wurde dort mit Namen
begrüsst und, wie sie sich erinnert, stets gut und freundlich beraten. Beim Personal habe es kaum Wechsel
gegeben, hat sie beobachtet. Beliebt und für die Kundenbindung ideal waren die Weindegustationen in einzelnen
ABM-Filialen. Bei einem guten Glas und Snacks sassen die ABM-Fachleute mit den Kunden bei m
gemütlichen Event zusammen. War man in jenen Jahren bei Freunden zu Gast, erinnert sich Lisa Aemissegger,
wurde olt ein Wein vom ABM kredenzt, denn das Angebot war qualitativ hochstehend und preiswert.
022 1023
Imagewerbung mit ABM-Tragtasche - Vorbildliche Warendeklaration
Im Einklang mit dem weissen Konzept entwarfen E+U Hiestand die weisse Tragtasehe mit neun in Dreiergruppen
übereinander angeordneten Punkten, darüber platzierten die visuellen Gestalter dezent das Logo von ABM.
Bald sah man die praktisehe und solide Plastiktasehe, die an den Kassen gratis abgegeben wurde, in den Lauben
• von Bern wie auf den Flaniermeilen New Yorks oder am Strand von Rimini. Im Gegensatz zur Konkurrenz nutzte
der ABM die Taschen nur selten für Produktewerbung, was den zeitlos geslaltelen, mehrmals verwendbaren
Gebinden bald zum Kullslalus verhalf. Keine im Handel abgegebene Tragtasche hal so viele Jahre unverandert
überdauert; nur einmal weehselte man die Farben der Ringe, zuersl von Rol-Orange zu Blau-Grün und dan n
wieder zu Rol-Orange. Der Saek war von hoher dekorativer Qualitat und für den ABM eine einzigartige Imagewerbung.
Auch Lisa Aemissegger war ein Fan der ABM-Tasche, in der man seine Einkãufe, wie sie betont, im
Gegensatz zu andern Kleinpreisverpackungen, selbslbewusst naeh Hause trug.
Für Ernst und Ursula Hiestand war die Gestallung der ABM-Werbung zentral, do eh profilierten sich die
beiden auch mit anderen hoehkarãtigen Auftragen. So haben sie in den Siebzigerjahren die Schweizer Banknoten
gestaltet. Ernst Hiestand arbeitete für das Cenlre Pompidou in Paris, für Olivetti und Fiat und unterrichtet als
Dozent für Grafik und Design an versehiedenen Hoehsehulen.
ABM war für die Hiestands und Team wahrend vieler Jahre ein wichtiger und im Übrigen sehr preisbewusster
Auftraggeber. Für die Inserate wahlte Ursula Hiesland Fotomodelle, die aussahen wie du und ieh;
Frauen und Mãnner, die diesen Job oft nur nebenbei machten. Die Kinder des Grafiker-Ehepaars und von
Mitarbeitern posierten zuweilen für ein kleines Saekgeld mii ABM-Texlilien.
Georges Cavelti, der die Angebote der Konkurrenz genau beobaehtele, verlangte von den Grafikern rasche
Umsetzung, um stets ei ne Nasenlãnge voraus zu sein; manchmal musste ein Inserat bereits zwei Tage naeh
Auftragerteilung in der Zeitung stehen. Als ABM 1978 die Filiale in Chur in Betrieb nahm, bestand der Bündner
Oberlãnder Georges Cavelti auf einem Inserat in Rãtoromanisch in der einheimisehen Presse. Werbechef Weibel
braehte ihm das .Gut zum Druek>, worauf der Unternehmensleiter passen mussle. Romaniseh sei zwar seine
Mutterspraehe, raumle er ein, aber um den Texl für die Publikalion zu korrigieren, reiehten seine Kennlnisse
dennoch nlcht aus. Obwohl es niehl sellen hektiseh zu und her ging sowie knifflige Aufgaben zu Ibsen galt, entwiekelte
si eh zwischen Ernst und Ursula Hiestand und Georges Cavelti eine persbnliehe Freundschaft. Naeh
harter Arbeil sass man nieht selten bei einem Glas zusammen.
E+U Hiestand waren Pioniere in der Entwieklung eines klaren Etikettiersyslems für die Waren und Ibslen
damit ein durch die Selbslbedienung enlslandenes Problem. 1971 wurde die ABM-Filiale Lausanne erbffnet,
zehn weitere Lãden in der Weslsehweiz folglen. Damit kam die franzbsisehe Besehriftung der Eliketten hinzu
und mit dem ABM im Tessin die italienische. Jeder Artikel war mit einer überzeugend gestalleten weissen
Elikette versehen, worau..f die Artikelbezeiehnung in den drei Landesspraehen, der Preis, die Grbsse, die Materialzusammensetzung,
die Pflegeanleitung und die Artikelnummer festgehalten waren. Die Etiketten wurden
in der Regel in der Sehweiz gedruekt und zu den Lieferfirmen spediert, ob sie nun in Minusio, Bergamo oder
Singapur domiziliert wareD; Etikettierung beim Produzenlen galt in der Branche als Durehbrueh. Im Jahr 1980
wurden 80 Prozenl der bei ABM verkauften Artikel direkl bei den Fabrikanten mii ABM-Eliketten ausgeslattet
!
und verkaufsbereit verpackt. Das durchdachte Palettiersystem erm6glichte eine rationelle Verteilung der Waren
in den Filialen. Die Studiengemeinschaft für rationellen Güterumschlag, der namentlich Coop, Migros, ABM,
Jelmoli und Os kar Weber angeh6rten, standardisierte die Verpackungsgr6ssen. So konnte man die Ware
problemlos auf Palet!en spedieren und in den Filialen ohne grosse Umtriebe behandeln. ABM setzte die Normen
sofort in den eigenen Betrieben um und konnte so den Personalbestand und damit die Kosten senken. Die
Produkte mussten sich selber verkaufen, die Etiket!e ersetzte sozusagen das Verkaufsgesprach.
024 1025
Kontinuitat bei den Lieferanten
•
ABM verstand es, die Lieferanten jahre- oder gar jahrzehntelang an das Untemehmen zu binden, ei ne Kontinu"
itat, die beiden Kontraktpartnem zugute kam .• Georges Cavelti stand pers6nlieh hinter dem Konzept der Langfristigkeit,
und er hat es verstanden, hervorragende Mitarbeiter zu engagieren, die ebenso daehten wie er',
sagt Bruno Aemissegger, Besitzer der 1892 gegründeten Eskimo Textil AG, die in den Werken Pfungen und
Turbenthal 400 Personen besehaftigte und den ABM sehon früh und bis zum bitteren Ende belieferte.
Aemissegger hatte Cavelti an einer Hoehsehultagung in SI. Gallen kennen gelemt, wo der ABM-Chef über
Marketing aus der Sieht des Verkaufs spraeh und der Deekenproduzent aus der Perspektive des Fabrikanten
referierte. Beide waren sieh einig, dass das Vertrauensverhaltnis zwisehen Abnehmer und Lieferant entseheidend
sei, dass die Gesehaftsbeziehung aber auf die Lãnge nur funktioniere, wenn die Preise !ür beide stimmten.
So kam es zur Zusammenarbeit zwisehen der Kleinpreiskette und Eskimo, die ab nun Deeken in grosser
Stüekzahl lieferte. Aemissegger sehatzte die langfristige Zusammenarbeit mit ABM sehr, wie er im Rüekbliek
betont, eine auf Vertrauen basierende Kontinuitat, wie sie in der heutigen Gesehaftswelt kaum mehr existiere.
Zeiehnete si eh bei Eskimo eine Flaute in der Produktion ab, kontaktierte Aemissegger den ABM und wurde
in aller Regel mit Cavelti für ei nen Überbrüekungsauftrag handelseinig. Obwohl das ABM-Einkaufsteam sehr
preisbewusst agierte, konnte Aemissegger selbst in der angespanntesten Situation zu kostendeekenden
Preisen liefem. ·ABM nützte Notlagen der Produzenten nieht aus', lobt der einstige Lieferant, ·ein fairer Partner,
mit dem wir in guten Jahren ei ne Million Umsatz maehten, ein Geseh8.ftspartner, der uns atmen liess., Das
Konzept habe ganz einfaeh gestimmt, halt Aemissegger fest, der Preis und die Leistung hatten überzeugt: .Ein
sympathiseher Betrieb, das ist absolut das riehtige Wort. Aueh für die Lieferanten war der ABM sympathiseh.,
Das ABM-Sortiment umfasste rund 6000 Artikel; 4000 waren Ganzjahresartikel, 1000 Saisonartikel, und
bei weiteren 1000 handelte es sieh um so genannte Stiehtagsartikel (Artikel für besondere Anlasse, wie Weihnaehten,
den 1. August oder den Muttertag) und Waren in der Liquidation. Der Sehwerpunkt lag mit mehr als
der Halfte des Umsatzes im Bereieh Textilien; die Gruppe Haushalt mit weissem Gesehirr und !ormseh6nen,
praktisehen Sehopfkellen in guter Qualitat zu einem sympathisehen Preis erzielte etwas mehr als einen Drittel
der Umsatze.
Mit unsehlagbaren Angeboten überrasehte der ABM immer wieder seine Kundsehaft, so entdeekte ein
Einkaufer in Italien klassisehe, preisgünstige Espressotassen, die man in Massen für einen Franken verkaufte.
ABM-Einkaufer der Gesehirrabteilung nahmen Kontakt mit so renommierten Firmen wie Langenthal au!, die
dank den grossen Serien - meist ohne Label - zu guten Konditionen lieferten. Teller, Tassen und Sehüsseln des
Basissortiments waren wahrend Jahren, zum Teil Jahrzehnten erhaltlieh; denn ausser Abweehslung bot ABM
bei den bewahrten Artikeln aueh Kontinuital.
Vor allem Eigenmarken
Obwohl das Sortiment knapp und übersichtlich war, zahlte ABM weit über hundert gr6ssere Lieferanten.
1981 zum Beispiel war der weitaus bedeutendste Lieferant mit Waren im Einstandspreis von über 40 Millionen
Franken der Exklusiv-Agent Dodwell in Hong Kong, der mit mehreren fern6stlichen Produzenten zusammenarbeitete.
Abgeschlagen folgte die Nummer zwei, die hauseigene Textilfabrikantin Glovol AG in Glattbrugg mit
8,3 Millionen Franken. Ein durchdachter Ablauf, bestehend aus zwei Dutzend Schritten, von der Stoffbestellung
bis zur Auslieferung an die Filialen, erm6glichte dort ei ne verhaltnismassig rationelle Fertigung. Glovol vermochte
der auslãndischen Konkurrenz bis 1991 zu trotzen, dann wurde sie aufgel6st.
Auf der Liste der 120 wichtigsten Lieferfirmen figurieren illustre Namen wie Triumph, Iril, Nestlé, Orsat, Elco,
Colgate Palmolive, BASF und manch andere. Die Markenartikler verfolgten die damals noch m6gliche Strategie
strikter Preisbindung, was ABM ablehnte und mit der Lancierung von Eigenmarken beantwortete. Manche
Hersteller von Markenartikeln produzierten die Eigenmarken des ABM, waren jedoch nicht erpicht darauf, als
Lieferanten der Kleinpreiskette geoutet zu werden.
Die Eigenmarken des ABM trugen Namen wie Milou, Diamant, Dolomite, Torero oder Linea Gatsby; das
Atelier E+U Hiestand schuf die schn6rkel- und zeitlosen Labels und Packungen.
Auch Walter Bollag in Frauenfeld, der damals wohl gr6sste Schweizer Jupe-Fabrikant, zierte sich anf8.nglich,
für ABM zu liefern, weil er für Krause Senn, Globus und Spengler nahte. Angesichts der von ABM georderten
grossen Stückzahlen willigte er ein und lieferte preisgünstige, den Originalen nachempfundene Modelle, die er
mit dem ABM-Label versah.
ABM profitierte vom Know-how der Label-Produzenten und der hohen Qualitat ihrer Produkte, die Lieferanten
andererseits konnten grosse Mengen absetzen, ohne dass ihr Laga in den Regalen der Kleinpreis-
Warenhauser auftauchte. •
Obwohllangst Chef des gesamten ABM, mischte Cavelti immer noch aktiv bei m Einkauf im Bekleidungsbereich
mit. 'Ich bewunderte ihn, er war ein begnadeter Textilhandler mit einem untrüglichen Instinkt für das,
was der Kunde, die Kundin wollten" erklart Thomas Fehr.
Auch mit der Schürzenfabrik Oswaldo Cavadini in Lugano entwickelte der ABM eine intensive Zusammenarbeit.
Einmal schlug Cavelti originelle Stickereien in Form von Tieren und Pflanzen auf Kinderschürzen vor und
landete damit einen Verkaufserfolg. Die Miederwarenfirma Triumph lieferte Büstenhalter als ABM-Eigenmarke,
die Qualitat war mit oder ohne Triumph-Label dieselbe; der Preis bei ABM jedoch wegen der hohen Stückzahlen
markant tiefer.
Doch es gab auch Firmen, die ihr Label für ABM offen legten. Cavelti besuchte die Firma Fischbacher
(Fisba) in St. Gallen, um Stoffe für Spielhosen und Bébé-Kleider einzukaufen. Man war bereit zu liefern, aber
ohne Etikette. Die Ware ging weg wie frische Br6tchen, worauf ABM in Zukunft mitsamt Fisba-Label verkaufen
durfte.
Wickelkleider für Damen, ein Grosserfolg, wurden in den Siebzigerjahren in einem einzigen Sommer
40000-mal verkauft; worauf ABM im nachsten Jahr die doppelte Menge orderte und alles absetzen konnte.
Als die Maximode kam, machte ABM nicht mit, stieg aber bei der zweiten Welle mit einem grossen Angebot an
0261027
Jupes und Rócken ein, das zu konkurrenzlos günstigen Preisen ungezahlte Kauferinnen fand. Cavelti: Niel Risiko
haben wir durch den Preis ausgeschlossen.'
Noch in den Sechziger- und Siebzigerjahren konnte man eine in der Schweiz gefertigte Bluse für 15 Franken
verkaufen. Viele einheimische Firmen belieferten ABM; nur jeder fünfte lieferant war zu Beginn der Achtzigerjahre
im Ausland domiziliert. Die importierten Kleider kamen namentlich aus Italien und spater aus dem Fernen
Osten. Diese Waren wurden grósstenteils über das Zentrallager, die Artikel aus der Schweiz meist direkt ab
Fabrik in die Filialen geliefert.
Stil ein. ,10 Jahre preisgünstig und modisch - ABM, stand auf dem ganzseitigen Textinserat mit einer Rose quer
über die Zeitungsseite. Gomringer fasste unter dem Titel ,Unsere Story - unser Erfolg' die Essenz des ABM zusammen;
ein Text, der auch vierzig Jahre spater noch taufrisch wirkl: ,Zwischen ABM 1 mal uiid ABM 11 mal
liegt unsere Story', heisst es da. Und was zeichnete das Erfolgsrezept aus? 'Treffsicher ausgewahlte Sortimente,
besondere Preiswürdigkeit, betont modischer Einschlag.,
In den spateren ABM-Inseraten wurden die Produkte und auch die Models immer vor neutralem Hintergrund
dargestelll. In überzeugender Schlichtheit waren da Pullover mitsamt den ebenso klaren Preisen, Salatschüsseln
oder Büstenhalter zu sehen. Zusammen mit den geradlinigen Texten wirkten die Inserate wie aus
einem Guss. Da stand zum Beispiel in einer Werbung für das Konzept des Selbstbedienungsladens: ,Sie entscheiden
in aller Ruhe, keine Verkauferin behelligt Sie.'
Die Werbung war nicht marktschreierisch, sie wollte niemanden überreden, sondern überzeugte mit klaren
Botschaften. Cavelti und das Ehepaar Hiestand verstanden sich in dieser Hinsicht genau, und so entstand eine
Werbung, die es vorher in dieser Art nicht gab. Das von Olto Weibel gemanagte Werbebudget stieg im Laufe
der Zeit von 0,5 Prozent auf 2 Prozent des Umsatzes an.
'Ich habe jene Jahre als Superzeit erlebt" erinnert sich Weibel, ,dennoch nahm ich zwei, drei Anlaufe, um
die Stelle zu wechseln und andere Luft zu schnuppern. Doch Cavelti überzeugte mich jedes Mal zu bleiben.'
ABM sammelte laufend Erfahrungen und setzte diese in der Praxis um. Inzwischen war kiar geworden,
dass die Kleinpreiskelte vor allem mit der Bekleidung Erfolg halte, welche mehr als die Halfte des Umsatzes
generierte, und weniger mit Lebensmilteln. Milte der Sechzigerjahre beschloss das Management, das Lebensmiltelsortiment
drastisch zu kürzen und dort nur noch Getranke und Confiserie zu führen. Artikel wie Ravioli,
die man als Eigenmarken verkaufte, verursachten viel Umtrieb, brachten aber wenig Ertrag.
ABM war aktives Mitglied der RIMPU, der europaischen Vereinigung für Kleinwarenhauser, wo man einen
regen Gedankenaustausch pflegte, jedoch nie den immer ins Auge gefassten gemeinsamen Einkauf zu Stande
brachte.
Das Unternehmen beschaftigte inzwischen 1000 Mitarbeitende, die das Jubilaum in einem grossen Zelt in
Sempach feierten. Der ABM halte sich in den zehn Jahren seiner Existenz etabliert. Zu verdanken war dies
dem schlagkraftigen Konzept, das Qualitat und niedrige Preise zu verbinden wusste, und der wegweisenden
Werbung von E+U Hiestand, welche den ABM und seine Leistungen kiar und unverwechselbar positionierte.
Wichtige Stellung der Filialleiter
ABM ruhte jedoch nicht auf den Lorbeeren aus, sondern blieb dynamisch. Dafür sorgte auch das Feedback
der engagierten Filialleiter an die Zentrale. Die beliebten, aber wenig rentablen Imbissecken mussten bal d Platz
für umsatztrachtigere Dinge, wie Schallplatten, machen. ABM er6ffnete Filiale um Filiale; das erste Geschalt in
der Bemer Altstadt war eher ei ne Ausnahme, denn spater zog man meist Neubauten hoch. So einfach die Laden
aussahen, man investierte viel in logistische Ablaufe, um einen rationellen Betrieb zu garantieren.
Die Filialleiter hatten eine wichtige Position in der ABM-Organisation. Viele blieben fast ein ganzes Berufsleben
lang bei der Kleinpreiskette, wechselten aber meist von einer Filiale zur andern und stiegen dabei In
h6here Positionen auf. Einer dieser engagierten Filialleiter war Manfred Fritz, gelernter Dekorateur, der sich in
Abendschulen weiterbildete und 1967 zu ABM kam, wo er die Textilabteilung in der Filiale seines Wohnortes
Wadenswil leitete. Das damalige Betriebsklima bezeichnet er als sehr motivierend .• Top oder Flop, habe die
Devise gelautet, wer gut gewesen sei und sich mit der Firma identifizierte, habe Kredit gehabt und konnte sich
weiterentwickeln, alle andern hatten über kurz oder lang keinen Platz im ABM. Anfang der Achtzigerjahre
wechselte Fritz als Verkaufschef in den renommierten und sehr gut laufenden ABM ans Zürcher Bellevue. Dieser • ABM nahe dem Opernhaus halte sich rasch zu einer der umsatzstarksten Filialen mit einem Umsatz von 15000
Franken pro Quadratmeter entwickelt; auch aus heutiger Sicht ein guter Wert.
Aus dem Industrievorort Schlieren wie auch vom noblen Zürichberg kamen die Kundinnen und Kunden in
den ABM am Bellevue, denn das Sortiment war derart gut, dass auch die Wohlhabenden und Verw6hnten hier
Unterwasche oder T-Shirts kaulten. Als besonderer Magnet galt die Abteilung für Kinderartikel; denn hier leistete
der Einkaufer Emil Jaccard für die gesamte Warenhauskelte hervorragende Arbeit. Er halte das Gespür
für das, was Mülter und Kinder brauchten, und der Werbetexter fand die passenden Slogans. Mit Overalls für
Kleinkinder und anderen praktischen Kleidungsstücken für drinnen und draussen 'eroberte der ABM ei nen erheblichen
Marktanteil. In unmiltelbarer Nachbarschalt von Spielh6schen und Latzchen konnte die junge Multer
den Stillbüstenhalter kaufen, ei ne Exklusivitat des ABM, welche dank einer genialen Klappe das Stillen mit BH
erlaubte. Die Rayonchefs einiger Filialen wollten dieses naturgemass nicht sehr umsatzstarke Produkt aus dem
Sortiment nehmen. Georges Cavelti sprach jedoch ein Machtwort; der Still-BH bleibe im Sortiment, basta!
Dieser BH sei nicht primar ein Umsatzbolzer, sondern eine Dienstleistung für die Frauen, erklarte der Chef. Tatsachlich
kaulten die Kundinnen spater Bébéartikel, dann Kinderkleider und dankten es dem ABM mit langer
Treue, die auch anhielt, als der Nachwuchs langst ausgeflogen war.
Lisa Aemissegger, Stammkundin bei m ABM an der Marktgasse in Winterthur, wurde dort mit Namen
begrüsst und, wie sie sich erinnert, stets gut und freundlich beraten. Beim Personal habe es kaum Wechsel
gegeben, hat sie beobachtet. Beliebt und für die Kundenbindung ideal waren die Weindegustationen in einzelnen
ABM-Filialen. Bei einem guten Glas und Snacks sassen die ABM-Fachleute mit den Kunden bei m
gemütlichen Event zusammen. War man in jenen Jahren bei Freunden zu Gast, erinnert sich Lisa Aemissegger,
wurde olt ein Wein vom ABM kredenzt, denn das Angebot war qualitativ hochstehend und preiswert.
022 1023
Imagewerbung mit ABM-Tragtasche - Vorbildliche Warendeklaration
Im Einklang mit dem weissen Konzept entwarfen E+U Hiestand die weisse Tragtasehe mit neun in Dreiergruppen
übereinander angeordneten Punkten, darüber platzierten die visuellen Gestalter dezent das Logo von ABM.
Bald sah man die praktisehe und solide Plastiktasehe, die an den Kassen gratis abgegeben wurde, in den Lauben
• von Bern wie auf den Flaniermeilen New Yorks oder am Strand von Rimini. Im Gegensatz zur Konkurrenz nutzte
der ABM die Taschen nur selten für Produktewerbung, was den zeitlos geslaltelen, mehrmals verwendbaren
Gebinden bald zum Kullslalus verhalf. Keine im Handel abgegebene Tragtasche hal so viele Jahre unverandert
überdauert; nur einmal weehselte man die Farben der Ringe, zuersl von Rol-Orange zu Blau-Grün und dan n
wieder zu Rol-Orange. Der Saek war von hoher dekorativer Qualitat und für den ABM eine einzigartige Imagewerbung.
Auch Lisa Aemissegger war ein Fan der ABM-Tasche, in der man seine Einkãufe, wie sie betont, im
Gegensatz zu andern Kleinpreisverpackungen, selbslbewusst naeh Hause trug.
Für Ernst und Ursula Hiestand war die Gestallung der ABM-Werbung zentral, do eh profilierten sich die
beiden auch mit anderen hoehkarãtigen Auftragen. So haben sie in den Siebzigerjahren die Schweizer Banknoten
gestaltet. Ernst Hiestand arbeitete für das Cenlre Pompidou in Paris, für Olivetti und Fiat und unterrichtet als
Dozent für Grafik und Design an versehiedenen Hoehsehulen.
ABM war für die Hiestands und Team wahrend vieler Jahre ein wichtiger und im Übrigen sehr preisbewusster
Auftraggeber. Für die Inserate wahlte Ursula Hiesland Fotomodelle, die aussahen wie du und ieh;
Frauen und Mãnner, die diesen Job oft nur nebenbei machten. Die Kinder des Grafiker-Ehepaars und von
Mitarbeitern posierten zuweilen für ein kleines Saekgeld mii ABM-Texlilien.
Georges Cavelti, der die Angebote der Konkurrenz genau beobaehtele, verlangte von den Grafikern rasche
Umsetzung, um stets ei ne Nasenlãnge voraus zu sein; manchmal musste ein Inserat bereits zwei Tage naeh
Auftragerteilung in der Zeitung stehen. Als ABM 1978 die Filiale in Chur in Betrieb nahm, bestand der Bündner
Oberlãnder Georges Cavelti auf einem Inserat in Rãtoromanisch in der einheimisehen Presse. Werbechef Weibel
braehte ihm das .Gut zum Druek>, worauf der Unternehmensleiter passen mussle. Romaniseh sei zwar seine
Mutterspraehe, raumle er ein, aber um den Texl für die Publikalion zu korrigieren, reiehten seine Kennlnisse
dennoch nlcht aus. Obwohl es niehl sellen hektiseh zu und her ging sowie knifflige Aufgaben zu Ibsen galt, entwiekelte
si eh zwischen Ernst und Ursula Hiestand und Georges Cavelti eine persbnliehe Freundschaft. Naeh
harter Arbeil sass man nieht selten bei einem Glas zusammen.
E+U Hiestand waren Pioniere in der Entwieklung eines klaren Etikettiersyslems für die Waren und Ibslen
damit ein durch die Selbslbedienung enlslandenes Problem. 1971 wurde die ABM-Filiale Lausanne erbffnet,
zehn weitere Lãden in der Weslsehweiz folglen. Damit kam die franzbsisehe Besehriftung der Eliketten hinzu
und mit dem ABM im Tessin die italienische. Jeder Artikel war mit einer überzeugend gestalleten weissen
Elikette versehen, worau..f die Artikelbezeiehnung in den drei Landesspraehen, der Preis, die Grbsse, die Materialzusammensetzung,
die Pflegeanleitung und die Artikelnummer festgehalten waren. Die Etiketten wurden
in der Regel in der Sehweiz gedruekt und zu den Lieferfirmen spediert, ob sie nun in Minusio, Bergamo oder
Singapur domiziliert wareD; Etikettierung beim Produzenlen galt in der Branche als Durehbrueh. Im Jahr 1980
wurden 80 Prozenl der bei ABM verkauften Artikel direkl bei den Fabrikanten mii ABM-Eliketten ausgeslattet
!
und verkaufsbereit verpackt. Das durchdachte Palettiersystem erm6glichte eine rationelle Verteilung der Waren
in den Filialen. Die Studiengemeinschaft für rationellen Güterumschlag, der namentlich Coop, Migros, ABM,
Jelmoli und Os kar Weber angeh6rten, standardisierte die Verpackungsgr6ssen. So konnte man die Ware
problemlos auf Palet!en spedieren und in den Filialen ohne grosse Umtriebe behandeln. ABM setzte die Normen
sofort in den eigenen Betrieben um und konnte so den Personalbestand und damit die Kosten senken. Die
Produkte mussten sich selber verkaufen, die Etiket!e ersetzte sozusagen das Verkaufsgesprach.
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Kontinuitat bei den Lieferanten
•
ABM verstand es, die Lieferanten jahre- oder gar jahrzehntelang an das Untemehmen zu binden, ei ne Kontinu"
itat, die beiden Kontraktpartnem zugute kam .• Georges Cavelti stand pers6nlieh hinter dem Konzept der Langfristigkeit,
und er hat es verstanden, hervorragende Mitarbeiter zu engagieren, die ebenso daehten wie er',
sagt Bruno Aemissegger, Besitzer der 1892 gegründeten Eskimo Textil AG, die in den Werken Pfungen und
Turbenthal 400 Personen besehaftigte und den ABM sehon früh und bis zum bitteren Ende belieferte.
Aemissegger hatte Cavelti an einer Hoehsehultagung in SI. Gallen kennen gelemt, wo der ABM-Chef über
Marketing aus der Sieht des Verkaufs spraeh und der Deekenproduzent aus der Perspektive des Fabrikanten
referierte. Beide waren sieh einig, dass das Vertrauensverhaltnis zwisehen Abnehmer und Lieferant entseheidend
sei, dass die Gesehaftsbeziehung aber auf die Lãnge nur funktioniere, wenn die Preise !ür beide stimmten.
So kam es zur Zusammenarbeit zwisehen der Kleinpreiskette und Eskimo, die ab nun Deeken in grosser
Stüekzahl lieferte. Aemissegger sehatzte die langfristige Zusammenarbeit mit ABM sehr, wie er im Rüekbliek
betont, eine auf Vertrauen basierende Kontinuitat, wie sie in der heutigen Gesehaftswelt kaum mehr existiere.
Zeiehnete si eh bei Eskimo eine Flaute in der Produktion ab, kontaktierte Aemissegger den ABM und wurde
in aller Regel mit Cavelti für ei nen Überbrüekungsauftrag handelseinig. Obwohl das ABM-Einkaufsteam sehr
preisbewusst agierte, konnte Aemissegger selbst in der angespanntesten Situation zu kostendeekenden
Preisen liefem. ·ABM nützte Notlagen der Produzenten nieht aus', lobt der einstige Lieferant, ·ein fairer Partner,
mit dem wir in guten Jahren ei ne Million Umsatz maehten, ein Geseh8.ftspartner, der uns atmen liess., Das
Konzept habe ganz einfaeh gestimmt, halt Aemissegger fest, der Preis und die Leistung hatten überzeugt: .Ein
sympathiseher Betrieb, das ist absolut das riehtige Wort. Aueh für die Lieferanten war der ABM sympathiseh.,
Das ABM-Sortiment umfasste rund 6000 Artikel; 4000 waren Ganzjahresartikel, 1000 Saisonartikel, und
bei weiteren 1000 handelte es sieh um so genannte Stiehtagsartikel (Artikel für besondere Anlasse, wie Weihnaehten,
den 1. August oder den Muttertag) und Waren in der Liquidation. Der Sehwerpunkt lag mit mehr als
der Halfte des Umsatzes im Bereieh Textilien; die Gruppe Haushalt mit weissem Gesehirr und !ormseh6nen,
praktisehen Sehopfkellen in guter Qualitat zu einem sympathisehen Preis erzielte etwas mehr als einen Drittel
der Umsatze.
Mit unsehlagbaren Angeboten überrasehte der ABM immer wieder seine Kundsehaft, so entdeekte ein
Einkaufer in Italien klassisehe, preisgünstige Espressotassen, die man in Massen für einen Franken verkaufte.
ABM-Einkaufer der Gesehirrabteilung nahmen Kontakt mit so renommierten Firmen wie Langenthal au!, die
dank den grossen Serien - meist ohne Label - zu guten Konditionen lieferten. Teller, Tassen und Sehüsseln des
Basissortiments waren wahrend Jahren, zum Teil Jahrzehnten erhaltlieh; denn ausser Abweehslung bot ABM
bei den bewahrten Artikeln aueh Kontinuital.
Vor allem Eigenmarken
Obwohl das Sortiment knapp und übersichtlich war, zahlte ABM weit über hundert gr6ssere Lieferanten.
1981 zum Beispiel war der weitaus bedeutendste Lieferant mit Waren im Einstandspreis von über 40 Millionen
Franken der Exklusiv-Agent Dodwell in Hong Kong, der mit mehreren fern6stlichen Produzenten zusammenarbeitete.
Abgeschlagen folgte die Nummer zwei, die hauseigene Textilfabrikantin Glovol AG in Glattbrugg mit
8,3 Millionen Franken. Ein durchdachter Ablauf, bestehend aus zwei Dutzend Schritten, von der Stoffbestellung
bis zur Auslieferung an die Filialen, erm6glichte dort ei ne verhaltnismassig rationelle Fertigung. Glovol vermochte
der auslãndischen Konkurrenz bis 1991 zu trotzen, dann wurde sie aufgel6st.
Auf der Liste der 120 wichtigsten Lieferfirmen figurieren illustre Namen wie Triumph, Iril, Nestlé, Orsat, Elco,
Colgate Palmolive, BASF und manch andere. Die Markenartikler verfolgten die damals noch m6gliche Strategie
strikter Preisbindung, was ABM ablehnte und mit der Lancierung von Eigenmarken beantwortete. Manche
Hersteller von Markenartikeln produzierten die Eigenmarken des ABM, waren jedoch nicht erpicht darauf, als
Lieferanten der Kleinpreiskette geoutet zu werden.
Die Eigenmarken des ABM trugen Namen wie Milou, Diamant, Dolomite, Torero oder Linea Gatsby; das
Atelier E+U Hiestand schuf die schn6rkel- und zeitlosen Labels und Packungen.
Auch Walter Bollag in Frauenfeld, der damals wohl gr6sste Schweizer Jupe-Fabrikant, zierte sich anf8.nglich,
für ABM zu liefern, weil er für Krause Senn, Globus und Spengler nahte. Angesichts der von ABM georderten
grossen Stückzahlen willigte er ein und lieferte preisgünstige, den Originalen nachempfundene Modelle, die er
mit dem ABM-Label versah.
ABM profitierte vom Know-how der Label-Produzenten und der hohen Qualitat ihrer Produkte, die Lieferanten
andererseits konnten grosse Mengen absetzen, ohne dass ihr Laga in den Regalen der Kleinpreis-
Warenhauser auftauchte. •
Obwohllangst Chef des gesamten ABM, mischte Cavelti immer noch aktiv bei m Einkauf im Bekleidungsbereich
mit. 'Ich bewunderte ihn, er war ein begnadeter Textilhandler mit einem untrüglichen Instinkt für das,
was der Kunde, die Kundin wollten" erklart Thomas Fehr.
Auch mit der Schürzenfabrik Oswaldo Cavadini in Lugano entwickelte der ABM eine intensive Zusammenarbeit.
Einmal schlug Cavelti originelle Stickereien in Form von Tieren und Pflanzen auf Kinderschürzen vor und
landete damit einen Verkaufserfolg. Die Miederwarenfirma Triumph lieferte Büstenhalter als ABM-Eigenmarke,
die Qualitat war mit oder ohne Triumph-Label dieselbe; der Preis bei ABM jedoch wegen der hohen Stückzahlen
markant tiefer.
Doch es gab auch Firmen, die ihr Label für ABM offen legten. Cavelti besuchte die Firma Fischbacher
(Fisba) in St. Gallen, um Stoffe für Spielhosen und Bébé-Kleider einzukaufen. Man war bereit zu liefern, aber
ohne Etikette. Die Ware ging weg wie frische Br6tchen, worauf ABM in Zukunft mitsamt Fisba-Label verkaufen
durfte.
Wickelkleider für Damen, ein Grosserfolg, wurden in den Siebzigerjahren in einem einzigen Sommer
40000-mal verkauft; worauf ABM im nachsten Jahr die doppelte Menge orderte und alles absetzen konnte.
Als die Maximode kam, machte ABM nicht mit, stieg aber bei der zweiten Welle mit einem grossen Angebot an
0261027
Jupes und Rócken ein, das zu konkurrenzlos günstigen Preisen ungezahlte Kauferinnen fand. Cavelti: Niel Risiko
haben wir durch den Preis ausgeschlossen.'
Noch in den Sechziger- und Siebzigerjahren konnte man eine in der Schweiz gefertigte Bluse für 15 Franken
verkaufen. Viele einheimische Firmen belieferten ABM; nur jeder fünfte lieferant war zu Beginn der Achtzigerjahre
im Ausland domiziliert. Die importierten Kleider kamen namentlich aus Italien und spater aus dem Fernen
Osten. Diese Waren wurden grósstenteils über das Zentrallager, die Artikel aus der Schweiz meist direkt ab
Fabrik in die Filialen geliefert.
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