Die Sechziger- und die beginnenden Siebzigerjahre brachten der Schweiz einen nie wieder gesehenen Boom.
Die Hochkonjunktur beflügelte die Wirtschaft, Hunderttausende von Fremdarbeitern - so nannte man damals
die Gastarbeiter - kamen ins Land. Eine Überfremdungsinitiative folgte der nachsten und wurde nach heftigen
Debatten vom Volk abgelehnt. Der Dollar kostete im damals festen Wahrungssystem 4.30 Franken; Schweizer
Produkte waren deshalb auf dem Weltmarkt billig. In diesem Klima gedieh die Wirtschaft und mit ihr der ABM;
denn auch viele Gastarbeiter entdeckten die preiswerten Laden mit ihrem übersichtlichen Sortiment, das aueh
in Italienisch und Franzosisch etikettiert war.
Die Konjunktur überhitzte und zwang die Regierung zum Handeln. Mit insgesamt fünf dringlichen Bundesbeschlüssen
- unter anderem einem Baubeschluss und der Aufwertung des Franken - versuchte der Bundesrat
die auf H6chsttouren laufende Wirtschaft zu dampfen; dann zogen Regierung und Nationalbank die Notbremse.
1973 gab die Schweiz als erstes Industrieland den Kurs der Landeswahrung gegenüber dem Dollar frei.
Über Nacht schoss der Frankenkurs in die H6he; das 1944 in Bretton Woods unterzeichnete, immer gr6sseren
Spannungen ausgesetz1e System der festen Wechselkurse war zusammengebrochen. Eine Schocktherapie für
die Schweizer Wirtschaft - und für ABM! Das Land war pl6tzlieh teuer, die Vervierfaehung der Roh61preise
durch die OPEC 1973/74 verscharf1e die Krise. 300000 Gastarbeiter verliessen die Schweiz, unter ihnen
Zehntausende von ABM-Kunden. Wie die gesamte Wirtschaft litt auch die Kleinpreiskette, die Umsatze fielen.
Cavelti im Rückblick: ,ABM kriselte, wir machten schwere Zeiten durch.'
Die Hochkonjunktur hat!e die Mentalitat der Sehweizerinnen und Sehweizer verandert; man lebte in der
IIlusion des immer wahrenden Wachstums. Von Migros über Globus zu Coop und Jelmoli hatten alle Anbieter
expandiert, pl6tzlich lahmte Endzeitstimmung die Konsumlandschaft. Und in dieser düsteren wirtschaftlichen
Lage er6ffnete auch ABM weiterhin Filialen, die man vor der Krise geplant hatte.
Allein 1973 übergab ABM fünf Filialen dem Betrieb; bis 1976 folgten weitere fünf Laden! Um 1980 gab es
40 ABM-Geschafte, das Unternehmen beschaftigte jetzt 2200 Mitarbeiter; davon in der Zentralverwaltung 150
und im Zentrallager 70. Pro Filiale waren es nicht mehr wie anfangs 100, sondern nur noch durehschnit!lieh
50 Vollzeitstellen. Ursprünglieh plante man Filialen von 800 bis 1000m', doeh die Standardladen umfassten
sehliesslieh 900 bis 1800m'- Flaehen, die bei wenig Kundsehaft besonders riesig wirkten.
Globus-Konzernehef Hans H. Mahler, der au eh die mageren Kriegs- und die ersten Nachkriegsjahre erlebt hatte,
führte die Warenhausgruppe in der Krise der Siebzigerjahre naeh dem Motto: ,Wir werden es sehon sehaffen!,
Doeh der Verdrangungswettbewerb war nun noch heftiger zu spüren. Unternehmerische Sehritte waren erforderlich.
Um die Krise besser zu meistern, gab die Globus-Gruppe das vor einigen Jahren eingeführte Konzept der
Zentralisierung auf und übertrug auf die T6ehter wieder mehr Selbstandigkeit. ABM strukturierte sieh daraufhin
neu: Die Abteilungen Administration, Einkauf, Verkauf, Techniseher Bereich und Personal wurden gesehaffen.
Allerdings ohne positive Wirkung; die Umsatze sanken von 470 Millionen im Jahr 1974 auf 432 Millionen im Jahr
1976. Doeh ABM rappelte sieh mit eiserner Disziplin und einer konsequenten Pflege der alten Tugenden auf und
erstark1e wieder. Fünf ABM-Filialen erreiehten ums Jahr 1980 Umsatze über 20 Millionen Franken; bei 17 Filialen
maehte man 10 bis 20 Millionen Umsatz; die restliehen Laden erwirtsehafteten jahrlieh 5 bis 10 Millionen Franken.
0381039
Die Krise der Siebzigerjahre hatte jedoch Umsatzeinbussen pro Quadratmeter gebracht, welche ABM nie
mehr aufholte. Der Gesamtumsatz wuchs zwar, weil neue Filialen dazukamen, doch die Ertrãge pro Flãcheneinheit
sanken. Die Globus- Hauszeitung machte: Einkommens zu erhalten: Er ist kritischer geworden und wird echte kommerzielle Leistungen immer mehr zu
schãtzen wissen!·
Details über die Kleinpreiskette für diese beiden Jahre enthalten sind. Alljãhrlich wurde dieses Rbntgenbild des
wieder erfolgreich operierenden, jedoch entschlackten Unternehmens erstellt. Die Umsãtze aller Rayons in
allen Filialen in den beiden Jahren wurden ebenso verglichen wie die Anteile an Kreditverkãufen. Diese machten
im Schnitt knapp 4 Prozent der Umsãtze aus, am hbchsten waren sie mit 10,8 Prozent in der Goldküste-Filiale
Zürich Witikon. ABM hielt den Kundendienst aus Kostengründen knapp.
Der Umsatz pro Besehãftigte schwankte bei ABM stark; 1981 betrugen sie beim Erstplatzierten, dem ABM
im Shopping Center Spreitenbaeh, rund 350000 Franken, beim Sehlusslieht, dem ABM Schaffhausen, nur
150000 Franken; im Schnitt setzte ein ABM-Mitarbeitender in jenen Jahren ca. 220000 Franken im Jahr um.
Aueh die Rentabilitãt der einzelnen Lãden war sehr unterschiedlich. Die ersten drei Plãtze belegten der Ur-ABM
an der Spitalgasse in Bern, der ABM Lausanne und der Gross-ABM im Shopping Center Spreitenbach.
Flops blieben in der Entwicklung des ABM allerdings nicht aus. Der 1974 mitten in der Wirtsehaftskrise im
Zentrum Serfontana in Chiasso an der Grenze zu Italien eroffnete ABM war vom ersten Tag an unkalkulierbaren
Einflüssen, wie Wãhrungsschwankungen und fluktuierenden Benzinpreisen, ausgesetzt und kriselte lange. Das
ABM-Engagement im Einkaufszentrum an der Tessiner Südgrenze basierte auf dem Erfolg im Shopping Center
Spreitenbaeh, das 1971 bereits 140 Millionen Umsatz machte und nur drei Jahre spãter 202 Millionen. Diese
grandiosen Zahlen sollten sieh im Center Serfontana jedoch nicht wiederholen; ja in manchen Jahren schrieb
ABM dort sogar rote Zahlen. Cavelti im Rückblick ein, Doch es gab auch Liehtblicke: 1981 feierte ABM den 25. Geburtstag und wirkte friseh und unternehmungslustig.
Globus-Konzernleiter Hans H. Mahler schrieb in der Jubilãumsnummer von Zeit hat si eh ABM ein klares Profil und viel Anerkennung in der Schweizer Wirtschaft erworben.' Damit hatte
der CEO und Hauptaktionãr nicht zu hoch gegriffen. Im Globus-Konzern war ABM im Laufe der Jahre zu einer
wiehtigen Ertragssãule geworden und alimentierte mit seinen guten Gewinnen das zeitweise im Bereieh der
Ertrãge schlingernde Mutterhaus. Die Kleinpreiskette investierte nieht mehr sehr viel in die einzelnen Lãden,
was bei der spartahischen Einrichtung auch kaum auffiel.