Mereerie, ei ne der weit herum bekannten Abteilungen des ABM, wurde zusammengestriehen. 1992 erzielte
ABM Sehweiz auf 78000 Ouadratmetern Verkaufsflaehe mit 2100 Mitarbeitenden immerhin noeh ei nen Umsatz
von 671 Millionen Franken. Doeh die Ertrage pro Ouadratmeter Verkaufsflache waren rüeklaufig. Ein Jahr spater
wurde in Bülaeh das für über 120 Millionen Franken gebaute Logistikzentrum mit ultramodernen Hochregallagern
erbffnet, ein letztes Aufbaumen im Niedergang. Das neue Zentrallager versorgte jetzt samtliehe rund
50 ABM-Filialen; die dezentralen Lager in den Filialen hob man auf. ,Die Investition ins neue Lager ist au eh ein
Zeiehen, dass das Management immer noeh an den ABM glaubte', sagt ein Globus-Insider, denn die Planer
hatten das Logistikzentrum für einen Umsatz von einer Milliarde konzipiert. Stattdessen sanken die Umsatze,
und der ABM maehte steigende Verluste; da die Globus-Gruppe keine Spartenreehnung publizierte, kam die
wahre Lage des ABM in den Geschaftsberichten nieht zum Ausdruek. Obwohl in der Krise, übernahm ABM im
Marz 1996 - zum Teil mit anderen Partnern - fünf Jelmoli-Filialen, unter anderem in Montreux und Buchs. In
Zürieh Oerlikon zog man mit Import-Parfümerie, Pick Pay und anderen Gesehaften in das von Jelmoli aufgegebene
Warenhaus. ABM, der im Textilbereieh Meilensteine gesetzt hatte, arbeitete jetzt sozusagen Wand an
Wand mit dem Erzrivalen C&A, was logiseherweise nieht gut funk1ionieren konnte. Die Kleinpreiskette musste
den harter werdenden Konkurrenzkampf in der Schweiz und den Ausstieg in Osterreieh verkraften. Der ABM
war in besten City-Lagen fast überall in Miete. Als die Gesehafte nieht mehr gut liefen, fielen die dureh langfristige
Vertrage gebundenen Mieten immer mehr ins Gewieht.
Werner Kuster hatte inzwisehen das Handtueh geworfen ; am ABM-Direk1ionspult sass jetzt Hans-Peter
Mahler, doeh die Faden zogen die Berater. ,Boston Consulting stellte alles in Frage, und die Geschaftsleitung
delegierte die Entseheide an die Berater" fasst Heinz Eiehenberger die Meinun~ vieler Beteiligter zusammen.
Die Einkaufer mühten sieh mit Statistiken ab und wurden von ihrer Kernaufgabe atigehalten. Das Management
verbot ihnen langere Reisen, Ja man überliess den Einkauf immer mehr Zwisehenhandlern, was zu einem verwilderten
Sortirnent führte. ,Wir fragten uns manchmal bei m Pausenkaffee, warum wir uns das alles antun" erinnert
sich Eiehenberger, .denn das Geld machten nieht wir, sondern die.Beraterfirma, die uns in den Abgrund ritt.'
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Migros übernimmt Globus-Gruppe
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