'Eine Detailhandelsfirma kan n sich einen schlechten Direktor leisten., sagt Georges Cavelti, 'aber niemals
einen schlechten Einkiiufer.· Überragend wichtig waren deshalb die Einkiiufer, ein verschworener Trupp von
20 Zentraleinkiiufern, welche in fünf Einkaufsgruppen zusammengefasst waren; jede Einkaufsgruppe hatte
einen entsprechenden Partner in der Verkaufsleitung.
Heinz Eichenberger kam 1960 zum ABM, vorher arbeitete er als Rayonchef bei der Knopf-Gruppe in Basel.
Ein Freund, der bei m ABM arbeitete und vom dynamischen Unternehmen schwiirmte, hatte ihn zum Stellenwechsel
motiviert. Bei Knopf hatte man ABM b6sartig als ,billigen Jakob. abqualifiziert, ein Vorurteil, das
Eichenberger rasch revidierte: 'ABM war preiswert, aber niemals billig .•
Der Neuank6mmling arbeitete im Einkauf im Bereich Herren- und Knabenbekleidung und spricht von
Zuversicht und Aufbruchstimmung. Im Gegensatz zu anderen Firmen hiitten die Einkiiufer bei ABM nicht
'gesammelt., das heisst auf Messen planlos zusammengekauft, sondern gemiiss konkreten Zielsetzungen
bei den Lieferanten geordert. Der Einkiiufer sei zum Beispiel von einem Verkaufspreis von 12 Franken für ein
kurziirmliges Hemd in hoher Stückzahl ausgegangen und habe dann mit einem Lieferanten, der die Hemden
vielleicht im Tessin oder in Hong Kong produzierte, Kontakt aufgenommen. ,Wir haben sehr viel gearbeitet.,
erinnert er sich, 'wir wurden von Georges Caveltis Enthusiasmus richtig angetrieben .•
An Zielsetzungsbesprechungen wurde die Produktpalette festgelegt und abgesegnet. Hatte ABM am
Anfang mit einem kleinen Team alles eingekauft, so wuchs jetzt die Brigade der Einkiiufer mit dem sprunghaften
Wachstum des Unternehmens. Obwohl das Unternehmen boomte, wurde sozusagen jeder Rappen zweimal
umgedreht. 'Alle Details wurden kontrolliert. nichts durfte aus dem Ruder laufen. Wir arbeiteten mit viel Disziplin
und total kostenbewusst., erinnert sich Eichenberger. Globus dagegen war ei ne andere Welt. de luxe sozusagen.
Dessen Einkiiufer fuhren mit dem Taxi zum Flughafen Kloten. wiihrend die ABM-Einkiiufer den Zug vom
Hauptbahnhof zum Airport nahmen. Globus pflegte eine andere Sortimentspolitik, bediente die oberen Segmente
•
und war in seiner Art in der Schweiz einmalig - wie ABM im unteren Preisbereich.
Den ABM-Einkiiufern wurde bei allem Preisbewusstsein ein hoher Qualitatsstandard quasi eingeimpft.
In den ersten Jahren testeten sie die Ware auf eher hausbackene Art, so brachte Eichenberger seiner Frau
zum Beispiel einige T-Shirts nach Hause, die sie dann in ihrer Hoover-Maschine wusch, um die Haltbarkeit der
Farben zu prüfen. Bald wurde dieser Bereich in der ganzen Branche wegen neuer, strikter Vorschriften mit Hilfe
der Eidgen6ssischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt EMPA professionalisiert.
Heinz Eichenberger hat die gesamte Entwicklung des ABM ab 1960 miterlebt. Im Bereich Herren- und
Knabenbekleidung, wo er arbeitete, erreichte das Unternehmen zeitweise ei nen Marktanteil von rund 15 Prozent;
bei den Kinderartikeln gegen 50 Prozent! Die ABM-Einkiiufer arbeiteten iiusserst zielgenau. Wie Rudolf Villiger
in seinem informativen Fachbuch ,Einzelhandel - Planung, Steuerung und Kontrolle des Warenbestandes.
(Haupt Verlag. 1981) schreibt, betrug ~er Servicegrad bei ABM 95 Prozent. das heisst. dass nur gerade 5 Prozent
der Waren im Sortiment fehlten, wodurch Umsatzausfiille vermieden werden konnten. Im Gegensatz zu ihren Kollegen
bei anderen Warenhiiusern stellten die Einkiiufer bei ABM ihre Sortimente nicht aus Markenartikeln zusammen.
Sie mussten fiihige Produzenten für die Eigenmarken suchen, was die Arbeit erheblich komplizierte.
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Paul Abegg, Einkaufer Damenmode und Junge Mode, meint in der Globus-Hauszeitung ,Unter uns' im
Frühjahr 1981 zum ,Traumberuf, des internationalen Einkaufers: 'Ich komme zwar in der Welt herum, halte mich
zwei Monate im Fernen Osten auf und lerne fremde Lander und Leute kennen. Aber Reisen ist Stress: Flughafen
- Hotel- Lieferant - Flughafen. Einkaufen kommt mir manchmal wie ein Leistungssport vor!' Und warum
arbeitet Abegg dennoch bei ABM? ,Weil mich mein Chef unterstützt, weil ich frei arbeiten und meine Ideen
verwirklichen kann.>
..
Die Konkurrenz reibt sich die Augen
!
Die Konkurrenz beobachtete den ABM mit Argusaugen. Eugen Hunziker, spãter Prãsident des Migros Genossenschaftsbundes,
erinnert sich: .Die Migros war führend bei m Preis-Leistungs-Verhãltnis im Lebensmittelsektor,
ABM war es - vor EPA - im Non-Food-Bereich.,
ABM trat au! den Plan, als die Kleinpreis-Warenhãuser mit straffen Sortimenten in Europa und in den USA
ei nen enermen Au!schwung nahmen. lobt Hunziker, .dieser Konkurrent war uns mit dem überzeugenden Konzept und der klaren Sortimentierung
aktueller Artikel immer wieder ei ne Nasenlange veraus. ABM war !ür uns bei der Migros in jenen Jahren intern
die Messlatte, die Pro!is dort haben uns herausge!ordert. weil sie gut oder besser waren.' Die Migros hatte im
Einkauf oft die gleichen Quellen, aber ABM war meist schneller und im Verkauf noch preisgünstiger. Das
Migros-Sortiment im Non-Food-Bereich war zwar ebenfalls preiswert, aber eher bieder und wenig modisch,
der Pfiff fehlte. Warenumschlag fand die Kundschaft dort immer Neues. Hinter dem Erfolg stand Georges Cavelti, ein charismatischer
Leiter, der sein Team zu motivieren wusste.'
Charles Joye, Gründer und Geschãftsführer der Firma RDS Retail & Development Services SA (seit Juni
2004 ei ne Tochtergesellschaft von Wincasa): .ABM wurde von Leuten geführt, welche die Ware gut kannten
und die Kunden gerne hatten.'
François Loeb, Besitzer des renommierten Warenhauses Loeb in Bern, das jetzt von seiner Tochter und
seinem Sohn ge!ührt wird, hat den Aufstieg des ABM sozusagen hautnah erlebt. Au Bon Marché an der Spitalgasse
unweit des eigenen Warenhauses nannte man in den Nachkriegsjahren herablassend Als dann ABM den maroden Laden übernahm und komplett umbaute, wehte ein võllig neuer Wind. Loeb, der
damals in Zürich als Verbandsdirektor der Bekleidungsindustrie arbeitete, entdeckte rasch die Zürcher ABMFilialen,
wo sich die Familie mit Kinderkleidern oder Hemden eindeckte. er, bei m 100-km-Lauf im Jeep rauchend an sein en Soldaten vorbeifahre, kõnne er nicht erwarten,
dass die Mannen Hõchstleistungen erbringen würden, meint Loeb; Cavelti sei immer von A bis Z selbst mitgelaufen.
Charles Joye: .Georges Cavelti war standig unterwegs in seinen Uiden, er kannte die Front.. Joye in
seiner franzõsischen Muttersprache: Beim ABM wurde nicht nur hart gearbeitet. Man verstand es auch, die Erfolge zu !eiern und so die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zu motivieren; einmal mietete man das moderne Unterhaltungsmusik, ein andermal feierte die Verwaltung im edlen Volksmusiktempel Zürichs Innenstadt.
François Loeb übernahm nach dem Tod seines Vaters im Jahr 1975 die Leitung des Berner Warenhauses,
das die Kundschaft mit viel Service verwõhnte. ABM ferderte Loeb als Konkurrent dennoch immer wieder
heraus. Er freue sich über gute Konkurrenz, bekrãftigt Loeb, denn in einem Cluster mit mehreren Anbietern
profitierten alle. Loeb fasst zusammen: 030 I 031
Schlagkraftige Administration